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第六章 企业的核心是人管理者的核心是人事（第1页）

第六章企业的核心是人，管理者的核心是人事

人事管理是企业管理的根本

德鲁克认为，在知识经济时代，人是企业最宝贵的资产，也是企业可持续发展最核心的生产力。21世纪企业之间竞争的本质是人才与技术的竞争，归根结底是高素质人才的竞争！在竞争激烈的市场环境中，人才决定企业命运。因此，在一个组织中，任何决策都不会比人事决策更重要。

20世纪30年代中期，美国福特公司的一台电机发生故障。公司所有的技术人员都部未能修好，只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天，听了3天，然后要了一架梯子，仔细观察了一番。最后他在电机的其一部位用粉笔画了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16圈。”结果，把这16闺线拆除后，电机马上运转正常。福特很欣赏斯坦门茨的技艺，并希望他能到福特公司效力，但却遭到了斯坦门茨的拒绝。他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我把你所在的公司都买过来。”最后，福特用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。

企业经营管理者在人事决策方面需要注意三个方面的问题，人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转，而且也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。①企业要想用人，首先要重视人，要有爱才如命、求贤若渴的用人思想。美国有一家公司，新主管在上任之前，老板总会先送给他们一个木质的俄罗斯套娃木偶玩具。这种玩具是由10个套娃组成，越往里层套娃越小。当打开到最底层的套娃时，只见里面留有一张纸条，上面写道：“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人，那我们的公司就变成巨人公司。”言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。②要选拔人才，扩充企业员工队伍。其实很多进行人事决策的管理者并不真正懂得选人。很多人都自认为自己是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯严重的错误。卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和感悟来雇佣员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，我们固有的惯性思维容易对人形成成见，所以，选择符合你“口味”的人，可能能恰恰就是一种错误决定。在选人上，必须采取谨慎、认真而又细致的态度。③用人要用到位，要有利于提高企业的绩效，因此，必须提高人事决策的有效性。德鲁克多次强调，不能把有效和有效率混淆，有效强调的是结果，而有效率重视的是效率。对于企业的人事决策来说，效率并不重要，能不能有成果才是最迫切的。

海尔集团管理团队很年轻，平均只有26岁，但海尔集团在用人的过程中，却很少出现大的失误。海尔集团有自己一套选人、用人方法和标准，在海尔集团担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。太阳神集团喜欢用名牌大学的高才生，从高校到高位，但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。

企业要想具备非常高的绩效能力，必须作好有关人的各项决定。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。人事决策是涉及人的决策，不仅会影响到作决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者。

人才是公司最宝贵的资源

选拔人才的基本原则

德鲁克认为，企业管理者在进行人才选拔时，必须重视基本的选拔原则。

第一，企业管理者对职位的设定一定要理性，不可完全凭主观愿望猜想。因此，在设计职位时，得要非常小心，干万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。

这类事情时有发生。有些职位从字面上看还是合情合理的，但实际上却难以找到合适的人选。一个接一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没人能够成功。一年半载之后，所有的尝试者都失败了。这样的职位，可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻常的人所设置的，它只适合某个人的一些持殊气质。要能胜任此职位，就必须要有各种不同的气质，而这样的人在现实生活中是很难找到的。人们或许可以获得各方面的知识以及各种高超技能，但要他们改变自己的气质却是谈何容易。

因此，—个需要具备好几种不同气质才能做好的职位常常就变成了一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作。总之，这第一条原则就是：如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。因此，卓有成效的管理者第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。如果经验证明职位设置得不合理，那就不应该再去寻找什么天才来做这项不可能做好的工作。相反，管理者应该重新设计这一职位。不能用天才来测试自己的机构，管理者必须懂得这个道理。只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，这才是考验机构好坏之关键。

第二，企业管理者必须确保设定的职位具有高水准和兼容性。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。

然而绝大多数大机构并没有这样做。他们总喜欢把职位设置得面很窄，由于工作人员只是被要求在特定的时间来完成特定的任务，因此，所设计的职位面再窄也没有关系。然而。管理者的工作不只是将人安置到某个职位上去，任何复杂职位的要求也总是在不断地变化着的，有时这种变化会来得很突然，于是一些本来“完全能适应”的工作人员—下子又都变得不适应了。因此，只有把职位的范围设置得大一些、要求高一些时，才能使工作人员在情况有所变化时能去适应新的需要。这条规则对初任职的知识工作者特别适用。刚刚参加工作的知识工作者，更要注意充分发挥自己的优势。

因为他一开始工作，其标准就已经定下来了。这些标准不但将要对他们以后的工作提供指导，而且将是衡量他们的能力及贡献大小的尺度。只有在正式走上工作岗位之后．他们才有机会发挥自己的才能，而在学校里则只能展示一下自己的才华。要实现自己的雄心壮志，那只能在真正开始工作之后，比如在实验室做研究工作，在学校里从事教学，在企业里工作，或者在政府机关里工作。不管是对刚开始工作的知识工作者本人，还是对机构里的其他同事或上级，自己到底能干些什么，这是必须要了解清楚的一件头等大事。同样重要的是必须尽早地搞清楚这个职位对自己是否合适，或者说所从事的工作对自己是否合适。对体力劳动来说，要测试一下某人是否合适做某件工作是既方便又可靠。我们完全可以事先测试出来某人是否适合当木工还是当机械工。

但对知识工作者来说，都找不到类似的测试方法。脑力劳动所需要的并不是这种或那种特殊的技能，而是—种总体素质，这种素质只有在实践的考验中才能被充分地显露出来。对一个木工或机械师的职位，人们都是根据工艺要求确定的，因此，从一个车间到另一个车间，这一工作不会有什么变化。然而，为了确保知识工作者在机构里能有所贡献，机构的价值观和目标至少与本人的专业知识及技能显得同样的重要。一个年轻人在某个机构里觉得有用武之地，但是到了另外一个机构也许会觉得有劲使不上，尽管对旁观者来说，这两个机构表面上并无多大的差异。所以，一个人所从事的第一项工作应该既有利于他来测试自己，也有利于他对机构进行测试。这条原则不仅适用于各种类型的机构，比如政府机关、大学及商业机构，并且也适用于同—类机构之间。我还从未见到过有哪两个大企业其价值观和所强调的贡献会是一样的。学术单位的行政领导人对如下这种情况心中十分清楚：—位教师在某所大学里工作觉得很开心，工作也很有成效。但是当被调到另—所大学之后，他可能就会产生一种失落感，会变得闷闷不乐。

尽管国会中的文官委员会试图让所有的政府部门都遵守同样的规章制度，并用同样的尺度来衡量这些部门，然而只要这些部门运转几年之后，就必然会带上各自明显的个性特征。各个部门都会对其雇员的行为难则提出不同的要求，以帮助这些专业人员做到卓有成效并有所贡献。在年轻时，要调动工作并不难，这在西方国家中至少是正常现象。然而，当某人在问一个机构内部呆上了10年或更长的时间之后，再要想调动就会变得很困难，特别是对那些工作缺乏成效的人更是如此。因此，年轻的知识工作者应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我所他的工作能不能充分发挥我的优势？”要是某人一开始所从事的工作范围太窄、难度太小，只着眼于如何抵消其经验不足．而不重视如何发挥其长处的话，那么他根本就无法提出上述问题，更不要说回答这个问题了。每次对年轻的知识工作者进行调查，得出的结果都是一样的，不管他们是军队里的医生，化学实验室里的研究员，工厂里的会计师或工程师，还是医院里的护士。那些对工作充满热情、并有所成就的人恰恰就是那些能力正在受到挑战、并感到有用武之地的人。而一些常常遭受挫折的人往往会以不同的方式抱怨道：“我的能力无法得到充分的发挥。”有些年轻知识工作者的工作范围太狭窄，没有机会面临挑战．因此．他们要么扬长而去，要么在工作上毫无成就可言，很快就变得玩世不恭，未老先衰。到处可以听到管理者发这样的牢骚：许多满腔热情的年轻人很快就变得毫无**了。其实，应当受到责备的是他们自己，因为他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势．从而才变得消沉起来。

第三，卓有成效的管理者应首先考虑被用之人究竟有哪些长处，而后再考虑同职位要求的契合度。即企业管理者在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才、特别是知识工作者的理由。这样做的目的就是要让管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。

尽管几乎所有的大机构都有自己的—套评估考核人才的程序，可惜这些办法很少真正被采用过。管理者口口声声地说道，他们每年至少要对下属进行一次评估考核。但是，据我所知，他们自己却从未被他们的上级考核过。情况通常是这样：考核的表格一直留在档案里，而当需要作出人事决定时，谁也不会专门为此去翻阅档案，大家都认为那只是一堆废纸而已。特别是上级，几乎从来不对下属进行当面考核。其实，这种当面考核正是整个制度的关键所在。在为一本有关管理问题的新书所作的广告中，我们发现了问题所在。该广告语将对下属的当面考核说成是一件最最令上级“难堪的工作”。

如果上级对下属的不足之处很当一回事，就比如我们的评估工作所要做的那样，那么这无疑将会毁掉上下级关系中较为真诚的那部分感觉。许多管理者实际上强加给他们的这种评估都采取阳奉阴违的态度，而只按自己的直觉来办事。在这种情况下，他们把着眼于寻找人的毛病和不足之处的那种评估看作是一件令人讨厌的事，那是完全可以理解的。与前来寻求帮助的人讨论他的毛病，那是医生的责任。可是谁都知道，病人与医生之间的关系是一种职业性的特殊关系、它与上下级之间的权威性关系完全是两码事。这种讨论别人的毛病的做法会使在一块工作变得很困难。因此，绝大多数的管理者不想采用这种古板的评估方法是不足为奇的。那只是在错误的场合下，为错误的目的所采取的一种错误的工作方法。

评估及其背后的指导思想也有过分强调“潜力”之嫌疑。有经验的人都知道：不可能提前去评估某人的潜力，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。“潜力”只是“有希望”的一个代名词罢了。即使希望继续存在，它也可能无法实现；而另一些人尽管从未显示出过什么希望（如果仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。真正可以评估的倒是工作成效，真正应该去评估的也是工作成效。这也是必须将职位设置得面较宽而有挑战性的另一条理由，另外，这也是为什么个人必须认真考虑自己对机构的效益作出什么贡献的理由，因为只有在机构希望工作人员作出具体成绩的背景之下，才能恰当地去衡量某个人的工作成绩。

但总还是需要某种形式的评估办法．否则当一个职务需要某人来承担时，就没法对某人作出正确的评价。因此，卓有成效的管理者往往需要自己来拟订一种完全不同的表格。表格一开始便是此人的一段记录：在当前和过去不同阶段，机构希望他所能做出的贡献以及他在各阶段中的实际工作成绩。实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上。它是以某人能干什么开始的，而他的短处只是作为完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的面目出现的。

正直的品格本身并不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有可能会搞糟其他一切事情。所以在这种情况下，缺点就不再是发挥长处和做出成绩的——种局限，它完全可以成为某人失去资格的一个原因。

第四，卓有成效的管理者必须懂得，世界上没有完美无缺的人，用一个人关键在于衡量其优缺点的得失。今天人们就有可能找到最适合自己能力的工作领域，而不再需要像过去那样削足适履。而从另一方面来看，年轻人要选择适合自己的工作岗位也显得越来越困难了，因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。在这种情况下，如何对个人加强引导，帮助他们发挥其长处就显得越加重要了。同时，如何使机构里的管理者重视自己及下属人员的长处，努力地去发挥这些长处也显得特别重要。

总而言之，善于用人之长是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质，它也是一个单位工作是否有效的关键。这种素质对知识界里的个人和社会来说，也同样是不可缺少的。

把正确的人放在正确的位置上

德鲁克认为，卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。充分发挥优势就是机构存在的唯一目的，只有发挥优势才能充分调动每个人的力量，共同来完成任务。

美国南北战争期间，林肯为了稳妥起见，一直任用那些他认为没有缺点的人担任北军的统帅。可事与愿违，他所选拔的这些统帅在拥有人力物力优势的情况下，接连被南军将领打败。林肯很震惊，经过对比分析，他发现南军将领都是有明显缺点同时又具有鲜明优点的人。于是林肯毅然任命格兰特将军为总司令。当时有人说，此人嗜酒贪杯，难当大任。林肯何尝不知道酗酒会误大事，但他更清楚在诸将领中，唯有格兰特将军是能运筹帷幄、决胜千里的帅才。后来的事实证明，格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。

德鲁克认为，卓有成效的管理者选择和提拔人员时一定会有一个标准，这个标准就是他能做什么。要关心别人能干什么，而不必关心别人不能干什么。他之所以这么讲，并不是说不用理会人的缺点，而是强调发现别人优点的重要性。一个人有鲜明的优点，就必然有鲜明的缺点。寻找毫无缺点的人才，意味着你也不会发现他人的优点。不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。世界上根本就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。

企业管理者重视一个人的长处．也就是要对他的工作绩效提出要求。管理者在用人之前首先得问—下自己：“这位先生能干些什么?”要不就会低估别人的实际能力，那等于是对别人不称职的表现事先就采取了一种容忍的态度。管理者如果采取这种态度对待别人，那是很不慎重、很不现实的，也是带有破坏性的。真正“要求严格”的上司（一般说来，能造就人的上司总是要求严格的）总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。过多考虑人的短处，那就会影响机构实现自己的目标。机构有—种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。能力特别强的人既不需要机构，也不想受机构的束缚。他们觉得自己一个人干最好。

而其他大多数人，由于有种种局限．不可能有那么突出的长处，因此需要借助机构才能充分发挥自己的效能。在搞人事工作的人员中有这么一句俗话：“你不能只雇用人的‘手’，雇员要来的话，是全身—块来的。”同样的道理，人不能只有长处，人的短处也总是跟着长处一块来的。不过这并不要紧，我们可以对机构进行这样的设置，以便让个人的短处只成为与工作和成绩无关的私人小缺点。我们可以将机构设置得有利于充分发挥员工的长处。一位精通业务的税务会计师，如果是在私人开业的事务所里工作，而他又不善于与人打交道，那必然会影响他业务的开展。要是在机构内部工作，他就可以把自己关在办公室里，不必与他人进行直接接触，因此，在机构里工作，既可有利于他发挥长处，也可使他的短处显得无关紧要。一个小企业主如果只擅长于财务，而不懂得经销，那么他很可能会遇到麻烦。可是在稍大一些的企业里，一个只在财务方面有专长的人，就可以成为十分有用的人。

卓有成效的管理者从来不问这样的问题：“他与我的关系怎么样?”他们会问的问题是：“他能做些什么贡献？”“哪些事情他可以做得特别出色?”他决不会问：“他有哪些事情做不来?”在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。寻找人的长处，并设法发挥这些长处，这可说是人的一种本能。其实，在一切“完美的人”“成熟的人”说法的背后，都隐藏着对人的最特殊的天性的一种蔑视，人本能地会将其一切资源都用于某项活动或某个领域，以期取得某个方面的成功。而关于“完人”的说法，实际上也就是蔑视了卓越和优秀。因为，卓越和优秀只能表现在某一个方面，或者充其量也只能表现在个别的几个方面。兴趣广泛的人是存在的，这大概就是人们所说的“全才”、但能在很多方面都作出杰出的成就的人是没有的。即使是达·芬奇，虽然兴趣多种多样，而真正有成就的还是在绘画上。如果歌德的诗作被遗失了，留下的只是他对光学和哲学方面的涉猎作品的话，那么他在百科全书中恐怕连脚注的地位都轮不到。一些伟人尚且如此，更何况我们这些凡夫俗子了。这么说来，除非管理者能刻意发掘下属的长处，并试图在工作中发挥他们的这些长处，否则的话他将会面临一种“这个做不了，那个又不能做，到处是缺点，既完不成任务，又缺乏工作效率”的局面。用人时如果老是坚持客观上不可能达到的标准，或者过多地强调别人的不足之处，那结果必然是劳民伤财。如果说不上滥用的话，那起码也是错用了人才资源，

企业管理者必须认识到：任何人都有缺点，而缺点几乎是不可能改的。所以选人用人，必须以一个人能做些什么为基础。用人之所长，发挥己之所长，所谓“取人之长，避人之短”、“因势利导”说的就是这个道理。用人的过程就是发挥优点、抛弃缺点的过程，这如同一把双刃剑，不为所利即为所害。如果管理者不能发掘人的长处，并使其发挥作用，那么他只能受该人的弱点、短处、缺失的影响甚至制约了。

善待并重用优秀的人才

德鲁克认为，企业的生命是由人才决定的，要吸引人才就必须让人才看到企业的未来，要留住人才就必须让人才有发展的机会。制定科学合理的人事管理政策和员工聘用制度才是最关键的。

从1994年开始，每到新年度的3-4月间，联想集团都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过不断地调整和变革，联想会给员工提供尽可能多的竞争机会。在工作中崭露头角的年轻人会脱颖而出，而那些故步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。这就是联想的赛马理论：“在赛马中识别好马。”联想集团为那些肯努力、肯上进的年轻人提供了很多机会。联想集团管理层的平均年龄只有31。5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……上任时都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。长江后浪推前浪，知识经济时代的人才更多是年轻人，让年轻人有机会脱颖而出是联想成功的重要条件。

俗话说：“金无足赤，人无完人！”人才也必然会有犯错误的时候，企业能够善待犯错误的人才，就能留住人心，增强企业文化的凝聚力和向心力。要留住人才，就要为那些新手和年轻人提供更多的机会。这个世界并不缺少人才，而是缺少让人才发挥效能的环境。IBM一位颇有前途的基层经理为了公司的发展进行一项风险投资时，使公司损失了1000多万美元。总裁沃森将这名胆战心惊的经理叫到办公室。这位年轻人小心翼翼地说：“我估计您希望我辞职，对吗？”沃森却回答说：“小伙子，不用紧张。我要感谢你为了IBM的发展敢于承担风险，我们不过是替你交了1000多万的学费而已。请相信，我绝不会将一位花了1000多万美元才获得此项经验的人才放走，请留下来安心工作。”