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动员令之十六 协调各关系（第5页）

问题7

问：我认为，在工作环境中，除了你所提到的，好像还有更多的事情要做。例如：公司组织机构的变动、管理层的明争暗斗、员工退休方案、经济上主要的波动、通货膨胀和技术革新。你是不是将公司内遇到的事情过分简单化了?

答：不，我没有将这些东西过分单纯化。这本书的主题是预防性管理措施。它直接指向在你的控制范围内，你能采取的干预性措施，以用来排除员工不按照指令做事的所有原因。这本书不是一本正规的有关培训、工作指导、劳工谈判、薪金管理、策略计划、金融管理、公司收购或者心理咨询的书。它只是用来直接处理各个层次的工作环境中普遍存在的一些专门的情况，并且这些情况在工作中起到支配作用，是绝大多数的经理们都处理不好的。如果你能意识到你所提到的原因，如：管理层的明争暗斗和技术革新也是阻止员工行为的障碍和结果，你可能会更有效的处理这些问题。

问：我也注意到你没有谈论有关工作满意度的问题。作为一个工作行为的影响因素，工作满意度该放在哪里呢?

答：工人、记者和业余心理学者对工作满意度谈论很多。我不谈论工作满意度，因为从有效的研究调查中来看，我想不出在工作满意度和工作行为之间有什么直接的联系。与工作满意度相关的问题之一是：对这个概念没有统——的定论，也无法来衡量。

然而，如果你不去试图将工作满意度概念化为诸如：员工的奉献、义务责任、忠实程度，而是集中在工作关系等特殊的方面，你会学到更多，同时也能完善员工的工作行为。最近的研究调查表明：员工对工作满意度的调查结果和客户满意度之间有相关性，客户满意度是随着员工对工作满意度的提高而提高的。但是，公司评估工作满意度的手段和为了完善而采取的措施实际上都不会让员工普遍的感到快乐。他们实际上解决的是员工对一些工作过程的想法，如：公平的工作量的分配、灵活的作息时间表、内部交流。在零售公司里，常常所谓的工作满意度或者员工工作的态度调查都能揭示：员工们需要更多的关于客户不同程度的满意的信息和对客户需求更为细致的了解。前者说明员工没有经常或者专门的获取关于他们工作的反馈；后者说明员工不知道他们要做的或者怎样才能满足客户的所需。

这些是工作过程问题，不是员工的工作满意度问题。员工不满意是一种征兆，不是问题。让员工更加高兴是不会解决行为问题的；行为问题的解决才会意外的让一些员工更愉快。调查结果显示：客户满意程度是随着员工对工作的满意程度提高而提高的，实际上，就是改进的工作过程和员工对客户满意度的认知程度密切相关。

问卷调查有利于收集数据，但是不好的问卷调查也会得出不好的数据。如果你称它为工作满意度的调查，你可以问一些不当的问题并试图得出一个你希望的结果。如果你称它为工作分析调查或者行为改进调查，你会问一些正确的问题并无需一个整体结果。

工作满意度的另一个方面是个别员工会告诉你：他们不喜欢他们的工作或者工作没有乐趣。如果有人真的不喜欢他的这份工作，他就应该改变工作。生命本来就短暂，更不能把整天的时间都耗费在你不喜欢的事情上。但是不喜欢一份工作和没有乐趣是不同的。绝大多数的人在开始的时候很喜欢他们的工作，因为它是新鲜的，至少他们为有一份工作而快乐。而且你会学习到一些新的东西，喜欢上这份工作是很容易的。一些工作很容易一辈子喜欢，因为它们像公司的垒球比赛：每一天都有许多或输或赢的机会，它们让人兴奋。然而，悲观但很真实的一点是，绝大多数的工作都是重复性的，枯燥的，干三个月之后就没有任何乐趣而言的工作。即使在生命中我们认为很喜欢做的事情，如果每天都不得不去做，也会变得枯燥乏味，整个一天与工作也就没什么分别了。

无论你怎样描述，工作满意度都可能在员工每一个小时的工作行为中表现出时好时坏。换句话说，行为差的员工可能会对工作的满意度很高，而行为好的员工会对工作的满意度很低。而这时，考虑一下每天员工会因为做某件事而获得奖赏或者遭到惩罚与他们的工作表现有着多么大的联系啊!

问题9

问：在你谈论关于经理们通过言辞赞美来传达对员工合适行为的正面结果时，你是在暗示：如果你只给员工口头赞赏，他们就会别无所求地努力工作吗?

答：生活中有许多情况，即使没有获得金钱的可能，实际上人们还是在努力地工作，像为社区、教堂和社会组织工作的志愿者们。人们甚至在休闲放松的运动中也很卖力气，尽管这些活动做起来很痛苦，并且会受到惩罚，又没有报酬。然而，我并不是在暗示言辞赞美会让人们不计报酬就在你的公司工作。我们都向为我们工作的人付薪水。问题是，“作为经理，让员工做你付钱让他们做的工作，你能用什么比较有影响力的奖励呢?”答案是：“对员工的优秀表现和进步行为给予口头赞美。”

问题10

问：如果我有这样一个员工，由于正在处理离婚事宜，他每天上班都迟到，我觉得如果告诉他不管他的私人问题多么严重，我要求他准时上班，这总有些不太合适。

答：有趣的是你不会按照你被要求的那样去做，因为你觉得这样做对你来说是一个惩罚，让你觉得不舒服。另外一个有趣的问题是，如果你的老板告诉你如果你不解决这个问题，你就会被解雇，那么你会告诉那个工人要准时上班吗?

这里还要考虑其他的相关因素。首先，那名员工一星期有几天上班迟到?第二，他每天是迟到两分钟还是42分钟?第三，如果他在早上迟到，这样对工作会造成多大的损失?另外，让他留下来加班弥补损失的时间是否可能，又是否合适呢?时间的损失对工作造成的损失严重吗?这种迟到的问题发生多久了?对这些问题的回答会告诉你，你让这种情况持续了多久或者是否你现在该采取行动来纠正它。在最后的分析中，如果问题很严重且必须得以纠正，那么就算你觉得不舒服，也必须解决它。

问题11

问：人们设想将一个人的所有正常的工作行为通过列表的形式排出来，这种想法听起来很适合，但这种：作描述能包括这个人要做的所有事情吗?

问题12

问：没有干预性管理，团队工作就不会成功吗?

答：在创建一个团队的自然过程中，偶然会遇到影响行为的16个因素。团队成员寻问的第一件事是：“你想让我们干什么?”接下来的讨论就是：为什么要做这项工作、阻止行为发生的障碍、不知道怎样做事、谁的方法最有效、确定所有要做的事情的优先顺序。团队还能产生明确的频繁的反馈，解决私人问题，对好的和坏的行为进行奖励和惩罚。团队成员要面临可能发生的16个原因，而不是经理本人。在团队工作中没有魔法；只是大家在不知不觉中一起处理了这些影响员工行为表现的原因。在管理员工上，没有什么秘密和魔法；如果你不知道是什么引起好的或坏的行为，你只是没有对影响行为的所有的因素进行研究。如先前所提到的那样，管理是在管理人或管理事中的一种干预手段。如果你没有进行干预，行为在没有你帮助的情况下就发生了。这里所描述的是一种先知的预防性管理系统而不是一种对问题采取等待式反应的管理。采用预防管理，你的干预会保持好的行为，防止问题的发生。

从这一点你可能会得出这样的结论，如果你采取了必要的行动来预防非正常工作行为发生的原因，你的组织中就没有几个人会失败。这种想法是正确的，与一个管理定义相符和，即：

“管理就是做一些事情，来阻止那些引起员工工作失败的讨厌机会的出现。”当失败的代价对组织和员工来说非常重要时，这个定义尤其重要。因此别浪费时间试图知道员工的脑子里在想什么。你的组织中发生的所有好的和不好的行为（除了设备故障），都是一些个人所为。如果员工没人管理，他们的工作行为就具有偶然性：有时好，有时坏。你有能力去控制影响行为的因素，创造更好的行为，并排除意外的发生。做你该做的事：成为一个有效率的经理，排除使员工失败的原因，你将会看到员工的成功表现。

问题13

问：哪些地方可以授权来迎合预防性管理?

答：授权只是一种允许或鼓励底层员工做出一些最初只能由高层管理人员来决定的过程。拥有决定权的员工更贴近他们所做的工作，而且他们有足够的知识和能力做出恰当的决定。这加速了做出决定的进程，有时候这样的决定比原来的更好。另一个影响是员工在没有上级的批准同意的情况下成功地完成一项任务可以获得更多的满足感和奖赏，他们会感觉到这很重要、很有价值，因为他们能控制整个工作过程；他们会对自己的工作更感兴趣。一项决定没有获得上级的批准而不能使员

然而，授权的概念已经被乱用，它和动机很相似，暗指对员工的某种近似魔力的影响。将决定权授予下层员工不仅体现公司组织结构的变化，还体现了工作职责的改变，它是一件值得去做的好事。但这只是预防性管理方法的一种，它能使员工获得更多或输或赢的机会。

问题14

问：我应该信任我的员工吗?

答：这取决于你对信任的定义。如果指的是你相信员工是完全诚实的，并愿意给你干一天的工作拿一天的报酬，那很好。但如果指的是因为你相信员工而不必为他们的行为做一些“跟踪管理”或采取“检查”措施，这样的想法就很糟糕。你的信任是你不去管理员工的一个理由。要记住“跟踪管理”有两个目的：（1）如果工作行为恰当，保持这种行为；（2）如果工作行为不当，帮助员工进行改善。如果你因为相信员工就不进行跟踪管理的话，你就不会发现，也不会知道如何处理在工作开始之后发生的与诚实没有关系的引起不恰当行为的那些原因。

有时，在你进行跟踪管理时，员工会说：“难道你不相信我吗?”你可以回答：“我所做的叫做跟踪管理，这是我拿薪水该做的工作。”

最后，衷心祝你能成功管理你的员工。