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动员令之十六 协调各关系（第4页）

九、我们办公室有两人要结婚了，但他们随便得像在自己家里。如果一个去开会，两人要亲吻道别，而且总是相互爱抚。其他人该怎样对待这种场合?

你可以不加理会，除非他们的举动实在无法忍受，让人不得不说些什么。如果是这样，也要温和些“哎，你们两位，留着回家亲热吧!会提醒他们不要当众表露感情。否则的话，该由主管部门私下找他们谈话，

后记问题与解答

问题1

问：好像所有分析过的员工非正常行为的原因都是由于经理所为或者失败造成的。针对一些个人的行为是不是推卸在经理身上的责任过多了?

答：如果你谈论的是推卸责任，你可能早就画了一张很好的组织结构分配图及在图中每一个个体所占的责任百分比。但是当你谈论解决问题时，问题该是由谁来采取什么样的措施来解决这个问题。如果你能想到一个公司里只有一名员工和一名老板，而员工行为很糟，问题就是：“谁必须第一个采取行动来更正错误?”那名员工肯定必须由他来做，但是谁必须采取行动改变对员工行为有影响的工作环境中的所有因素?

当一名员工工作失败了，损失最大的一个就是经理；当员工工作做得很好时，获得最多的也是经理。既然管理是一种干预手段，所以也该由经理来采取干预性措施帮助员工做好工作。不要谈论责任，要想到谁第一个采取行动来改进不好的局面。作回答的永远是老板。

问题2

问：但是你难道不是在让老板做每件事吗?

答：不，不是每件事。老板雇佣、培训和管理员工来达到做好工作的目的。员工工作当时，经理会提供正确的措施来完善工作，如果行为并没有得到改善，经理可以解雇这名员工。员工因为工作得到薪水，经理因为管理员工工作得到薪水。

问题3

问：但是假设你消除了所有造成员工非正常行为的原因，员工仍然不能正确的工作，这种情况你怎么做?

答：接下来做的事情是进行一个培训的讨论，在我的书中，它被描述为改进工作行为的培训。如果这种讨论工作无效，那么你只能撤离、调动或者终止这名员工的工作或者要学会与问题共存。

问题4

问：你只谈了为什么员工不按指令做事的所有原因，但是你没有谈到工作态度问题?

答：当经理们谈论员工极差的工作态度时，他们即是在指他们不喜欢的行为又是在指员工行为中反映出来的观点和思想。这两点都不会对改进某个人的工作提供有用的基础，原因有四：

1．当你笼统地把一些行为看成是态度的好坏时，你没有对这些行为或者想法加上任何的特别的评说。

2．当你因为员工的行为而对他们加以评说的时候，你不知道你正在谈论什么。你只是在猜他们的想法可能是什么，你并不明白这些想法，你只是看到了行为的发生而没有看到行为者内心的想法。

3。在想法与行动之间存在一些关系，但认为行动是想法的反映是完全错误的。一些人并不喜欢他们正在做的事情，因此他们做得很完美或者速度很快就是为了不去再做这些事或者能迅速地接着做他们更喜欢做的事。一些人非常喜欢他们正在做的事，所以他们永远不愿完成它。一些人表现出大惊小怪或者板脸噘嘴，是因为这样能得到老板的注意。一些人故意在老板面前制造麻烦，是因为这能使他在同事中间树立“英雄”的形象。由此我们可以体会：生活的真谛之一，“你只会伤害你爱的人”的含义。这也能解释为什么有些员工老与自己

的上司作对的原因了。

4．当你认为有人的态度很坏时，你正在评论他，并且将遭到指责和更正错误的行为的责任从你的身上推到他的身上。如果他的态度很差，他就应该改，你毫无疑问该采取预防性措施，即使这不是你造成的错。

态度与行为相联系的概念是在1840年左右心理学领域里提出的。但是，时至今日，心理学家们并没有对什么是态度、如何评测、对行为有什么影响做出一致的定论。当某个人开始谈论另外一个人的态度时，你会说：“你怎么知道这些的?他们的所做所说是如何让你得出结论：他们有那样的态度?”他们的回答将最终变成你能分析的行为描述，并且使用预防性管理方式来进行改变。

当你告诉员工作某些事的原因并且让他们明白做这些事的错与对所造成的结果时，你可以从轻重来处理员工的想法。当员工觉得做某件事会造成痛苦时，为了处理这种想法，你可以向他们解释这么做不会有任何不好的结果发生。但是如果你讨论态度，就不会帮助你和员工，因此你必须明确地与员工讨论特定的“想法”。

问：你也没有讨论动机。它该在哪种情景下运用呢?

答：动机在心理学里是一种比较陈旧的观念，它用来描述我们无法知道的能促使人们做某事的意识。它是一种普遍的观念：某些东西在人的意识中起着作用，尽管我们不知道那是什么，也无法测量。它不像血压可以测量。心理学家们的研究很谨慎，是否他们能从根本上解决动机的问题。有些人认为它就像我们呼吸的空气琢磨不定。每天你能听到多少次像这样的话，“她没有动力”，“他失去了动力”，“我感觉到动力”，“这将激励他们”，“这不会使他们有动力”，“他是一个鼓动者”，“我们渴望一个有动力的人”，“你必须鼓励他们”。一个令人悲伤的事实是：人们在讨论这些事时，却不知道它是什么。如果你问他们：“我怎样来鼓励一个人?”你可能会更加疑惑是不是有什么非特定的比喻的含义，如：“让他们大宗买进某股票”，“让他们为此献身”。如果你坚持问：“我该怎么做?”他们也许会因为你是多么的无知而垂头丧气，但他们最终会吞吞吐吐地说出那些你刚刚获知的16种影响行为的原因。

如果你想采用影响员工行为最为实用的策略，不要用“动机”这个词，也不要用顾问们告诉你的能改进动机的措施。实践已经证明：如果你排除了所有造成员工

不能按照指令做事的原因，那么对你来说，剩下的惟一件事就是正确的员工行为。

问题6

问：所有制有什么问题吗?是让员工们大宗买进公司的股票而实现利润分享，还是为公司无私地全身付出?-

答：这些观点对员工来说是很好的，但是这些辞令在正式的心理学研究发现中没有提出，也非特指。你不能哄骗员工去相信他们拥有一些他们并不拥有的东西。并且人们会因为诸如：爱／恨、亲情血缘、宗教、幸存、偶或他们的国家存亡等原因而具有奉献精神。你还会发现人们会由于某种精神枷锁、困扰、外来的压迫而把工作放在家庭和身体健康的前面，但是，这不是正常人的表现；毕竟，工作只是工作。

有一段很流行的关于生产和动力的短片，它说的是一家大型的国际商用机器公司在员工的心目中树立了一种根深蒂固的观念，这使得员工在做他们的工作的时候，有着强烈的兴趣，并且该片十分提倡这种做法。当你初次听到这些，你会觉得这是大吹大擂，而且怀疑，什么是“消费性兴趣”?这里的“消费性”意思就是：在整个工作进程的最后，所余的兴趣会比开始时少。这是不是意味着：那家公司里的员工把兴趣更多的放在工作上，而忽视他们的私人生活、他们的健康、他们的家庭，无论什么都从属于工作?为什么有人认为这是一个好的管理理念?你可以希望和要求员工去做与你所付的薪金成百分之百的比例的工作，但你不能要求员工为了工作而放弃其他的一切。

如果在工作之前，通过讨论问题及解决方案，你让员工了解他们所要做的工作，为什么去做；谈论他们的想法和为什么他们的想法无效；说出你的想法和为什么你的想法有效；与其他任务相比，此次任务的重要性；发现有可能阻止他们工作的障碍，并告诉他们该如何去做；在他们工作之时，给他们认知反馈的方针向导，做

到这一切，就证明了你已经学会了使用预防性管理措施。如果你在做了这些事之后，看到了有所改进的行为，你也许会得出结论：你使得员工产生一种“所有”感，“主人”感，但是你无法来测量这种感觉。

作为一名经理，成功的关键是有效的干预，在正确的时间里做正确的事。如果你现在能处理管理会议，在不知不觉中，你就能处理一些员工不按照指令做事的原因。如果你在会议中能按照表二所列的事项来做，你就不会遗漏任何导致出错的问题，你会变得更成功。但是如果你不做跟踪管理，并且在工作开始之后处理问题发生的原因，你就不会有可能成为一名成功的经理人。

如果你给员工在公司中做股东的机会，并与他们分享公司的利润，你会发现，作为公司的主人们，他们很关注公司，而且你仍能很好的管理他们，从你支付他们的薪金中得到回报。