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第6章 管理人员与组织形式1（第1页）

第6章管理人员与组织形式（1）

简介

管理人员只能在他们所处的特定环境中开展他们的管理活动。他们也可能有改变他们目前所处环境的想法，也可能有转换到一个新环境的长远目标，但这些都无助于解决眼前的问题。

抱怨目前的环境，可能会让人迅速联想到著名的卡通片“庞奇”

（PUNCH）中所描绘的士兵，他在第一次世界大战的炮火中，一边闪避，一边无济于事地抱怨：“如果能找到更好的去处，就赶快去吧！”换言之，在短期内，一个人只能尽自己所能做到的最好，而很难做到像他们原本希望的那样。管理人员所面临的问题，其性质在很大程度上受他们所就职的组织类型的影响。

同时，管理人员所在组织的性质也会受到组织所处环境的影响。

管理人员很快就会发现，他们不得不在许多种不同的情景下工作。一旦他们到另外一个组织去工作，或者只是到同一组织的不同部门去，他们就会发现，那些在以前非常合理的行动和举措，在新的职位上竟变得如此不合适宜。他们也可能会发现，他们所处的环境改变了，因而自己的管理行为也有必要进行相应的改变。由此可见，对他们目前所处的环境进行仔细评价，并使自己的行为与当前的环境相协调，对于一个管理人员来说是非常重要的。这一点也与将要谈到的管理风格有关。

本章将会阐述一些基本的组织理论。对那些决定组织结构的关键因素则会进行详细论述。其中包括技术，尤其是信息技术的影响；以及组织所在国家的传统文化特征等。涉及到不同部门的工作一体化的问题，也在本章讨论范围之内。本章也将论及以下问题：“职位”在决定人们行为中的重要性，对个人的个性特征和他在所处职位上的职能行为这两者进行区分的必要性等。本章最后一部分所论述的，是在私营范畴和公共范畴内所常见的组织的发展过程，以及两者之间的比较。这里特别提到了，在某些公共范畴内，尤其是在国家文职机构、地方政府和国家卫生部门等领域内，组织的专业化发展和快速发展，以及独立的、未经选择的、半自治的非政府组织日益凸显的重要性。

组织理论

传统上，管理方法是由一整套能够清晰定义且普遍适用的原则组成的。在本世纪初，诸如泰罗（F。W。Taylor）1和亨利。法约尔（HenriFayol）2等人所做的都是此类论述。泰罗、甘特（Gantt）和吉尔布雷斯夫妇（Gibreths）都是科学管理学派的一员，包括法约尔在内，他们在概念上都与古典管理学派的理论有所交叠。

科学管理学派致力于对人工作业的组织、对生产计划以及时间和动作的研究。泰罗倡导对一项作业进行系统的分析，而对管理来说，则是注重对所使用的作业方法进行决策。这是以对一个普通工人来说最为适合的、准确界定的工作任务和明确的衡量标准这一原则为基础的。而古典理论则把这些观点提炼成组织原则的框架。古典理论观念的精华就是，如果能按这些原则对工作加以组织，就能够更有效地实现组织的目标。组织被看成是通过使用合理权威来对任务的协作加以考虑及这样一种逻辑思维的结果。雇员被看成是完全理性的人，他们的兴趣利益与雇佣他们的组织完全一致。而且只要对雇员进行了恰当的筛选、训练、指导、命令与支持，他们就能够高效率地进行工作。

在必要的时候，会对雇员使用教训和强制手段，以使其达到理性化。当然，上述假设的前提是，这些手段会使工人按照雇主所命令的那样行事。另外，本章也重点强调了对组织结构进行详尽的分析的必要性。

后来，古典管理理论日益显现出其局限性。这种局限性尤为集中地体现在对人性的简单的假设和管理方法上。在1920年到1930年间，芝加哥的西方电气公司进行了非常著名的霍桑实验。该实验表明，团队在组织运行过程中具有非常重要的影响和作用，并且，工人并不总是像他们的老板所假设的那样进行工作，他们的行为也并非总是理性的。在实验中，人们也观察到了非正式组织和非正式工作关系的存在。3所有这一切，导致了组织思想理论中人际关系学派的逐步发展。在此过程中，埃尔顿。梅奥是一位贡献颇大的关键人物。这些专业社会学家的研究，一直强调把组织看成是一个社会实体。正如在前面章节中所阐述的，我们必须认识到，在组织的目标和其员工的目标之间，必然会存在一定的冲突与矛盾。本书的第12章将会进一步论述，正式组织与非正式组织的存在对组织内权力分配的影响，以及由此导致的对组织管理人员施加权威的限制。

随后产生的一个管理思想流派是系统分析学派。他们把组织看成是一个由各个互相关联的部分所组成的生物有机体。在实现组织目标的过程中，各个组成部分必须在一体化的基础上相互依赖。其中，社会技术系统是一个交叉性概念，因为根据这一理论，组织的技术系统必须与有关的社会组织有效实现一体化，而不是简单地将技术系统强加于已存的社会组织之上。

本书中所使用的分析方法与系统组织理论是一致的。

组织理论是随时间而推移逐渐发展进化的。一个理论思想流派的系统表述，不仅推动了其理论方法在现实的组织行为中得到逐渐验证，也促进了其他思想流派的发展。因为在此流派中，某一特殊方法有效、合理的那部分，总是被后来者融入自己的观点和方法之中了。我们尤其应当从这一角度来看待古典管理理论学派的理论和方法。姑且不说古典管理理论在当时的先驱性，他们所论及的关于组织的许多观点，直到今天仍有其思考价值。当然，古典管理理论所论述的关于组织的一些原则，应当被看成是对今天有意义的指导，而不是僵化的、已经定义好了的规则。因为现实的管理生活中，管理环境和组织环境的变化如此之快，以至于想要确定出一套普遍适用的原则几乎是不可能的。在那些已存的理论中，所罗列出的“原则”要么太过陈腐、平常，要么就是存在明显的例外情况与之不相符。

对不同的管理方法有一些基本的了解是完全有必要的，因为只有这样，你才有可能理解你的同僚们对组织该如何运作所持的不同观点。这些管理方法有可能是由个人不同的文化背景而带来的，也可能因个人的文化背景而得到强化。人们总是趋向于先有了自己的信念，而后再据之对组织应该如何运作做出价值判断。即使这些信念从未被正式表述过，但它在人们的头脑中是根深蒂固的。好在人们的观念总是随着其所处环境的变化而不断地改变的。当然有时候情况也并非如此，有些观念并不随环境的改变而改变。同时应该认识到，当组织因环境的改变而需要一种特殊的组织安排时，这些观念就会与某些同僚的观点相互冲突。这一点甚至可能在个人的思想体系及其与现存环境的适应程度上会恰当地反映出来。

机械型组织结构和有机型结构

根据组织的机械程度或有机程度来划分组织结构的类型有着相当重要的现实意义。古典管理学派的理论对处于稳定环境条件下的大型组织的管理尤其适用。直到今天，它在现实的管理生活中仍然适用。伯恩斯和史德克曾经指出，在这种处于稳定环境条件下的组织非常适于使用机械型组织结构，4相比而言，有机型组织更适用于多变的环境。尽管伯恩斯和史德克的研究是在40多年前进行的，但他们的结论在今天仍然有着巨大的现实意义。以后在此领域展开研究的学者，要么是把他们的研究结论当成自己开展研究的基础，要么，虽然是自己已经确立了更深入的观点，但仍然会独自从另外角度对伯恩斯和史德克的结论进行证明。

一般来说，机械型组织有以下特征：一个清晰的等级结构，分工高度专业化的劳动力及正确协调组织内部矛盾的指导准则。如果时间充足，能够对组织的管理和运作程序作出详尽描述，从而使组织能与其所处环境相适应，那么就可采用这种类型的组织结构。但如果是在技术、市场快速变化的情况下，采用这种结构只能带来灾难。机械型组织要么完全不适应环境，要么能很快适应环境的变化，从而使其仍具相当的竞争力。因此，在某些环境中，需要采用“有机型”的组织系统来适应环境的变化。和正式组织相比较，“有机型”组织最明显的特征是要求组织成员在首创精神、合约、合作、接受上级命令等方面具有更大的自由度，以满足特殊环境的要求。基于1953年到1957年之间对苏格兰的某些公司，尤其是电气工业领域内的一些公司所进行的调查研究，伯恩斯和史德克得出了上述结论。

在第二次世界大战期间，英国皇家空军因为采用这方面的研究成果而获得了极大的成功。这种胜利是因为构建并运用了一种特殊的组织形态（有机型组织结构）而取得的。与当时科研部门和德国空军所采用的机械型组织结构相比，这种新型的组织结构具有极为明显的不同。伯恩斯和史德克进行研究的目的就是希望搞清楚，这种新型组织在进行管理时其“有机性”应该达到什么程度，并且，能达到什么程度，以便能在和平时期对这种组织形态进行推介和应用。

伯恩斯和史德克在对有关公司进行研究时，发现了一个特殊的问题，即这些公司经常组织研发部门与生产部门进行合作，这一点与德国战时的问题处理程序非常接近，而与英国当时的处理方法完全不同。然而，在科学技术快速传播和急剧变化的时代，某些因市场因素的变化而带来的创新与变革，必然导致一种新型组织结构的产生与应用。后来，我曾目睹过一个失败的案例，在这一案例中正是由于这些原因导致了研究与开发工作的失败。这一案例涉及的是某一工程公司，它在试图推广一种产品的改进型时，却未能获得成功。面对失败，设计和研发部门责备生产部门，说他们在技术上缺乏竞争力；而生产部门则说设计和研发部门的开发工作完全不切实际、不适用，以至于根本没有达到他们的要求。此时，公司对这种情况的反应并不是在此领域内建立一种更为灵活的有机型关系（当时还没有人意识到这个概念的存在），而是重新组建了三支设计小组进行竞争。他们认为这样就能为生产部门选择最优秀的设计方案，从而解决问题。然而，由于问题的根本，即生产部门同研发部门的工作关系问题并没有得到解决，因而他们所采取的解决问题的方法未能能够获得令人满意的结果。

“机械性”的方法同“有机性”的方法，应当被看成是一个连续谱的两个极端，而决不是两者择其一的对立关系。很少有组织是完全机械化的或完全有机化的。而对于一名管理人员来说，能够认识到两者之间的区别更为重要。同时，他还必须及时意识到，越来越剧烈的市场变化很可能导致对有机型组织结构的需要越来越迫切。越来越快的技术变革步伐以及日益明显的市场全球化趋势，是引起这一趋势的主要因素。

有机型组织结构的一种变体形式是矩阵式组织结构。从本质上说，这种组织结构的本质，是建立了一些稍微长期性的、由职能中心派遣的员工所组成的项目小组。职能部门仍然保持直线型，或者说命令型组织结构，但是，选择恰当的全职或兼职的专家组合就能够以产品小组的形式存在了。在高科技组织中实施这种组织结构方式不仅是恰当的，也是相当必要的。在大学学院中，我们也能经常发现这种组织结构形式的存在。通过矩阵式组织结构能够确保客户的要求被正确的理解和恰当的满足。如果组织中只存在职能性的小组，就如大学中最常见的那种结构一样，组织就会面临只注重原则的形成与发展，而陷入因忽视顾客的要求而带来的危险之中。在许多组织中，组织行为最大的特征就是项目小组与直线结构之间的冲突与矛盾，而在这种冲突中往往以后者获得最后的胜利而告终。这是因为组织的权力分配是以命令性结构为基础的，而不是因为它（即直线结构），一定需要有更好的、合理的获胜理由。

紧接着一位对各种不同类型的组织结构进行总结和评论的学者是查理。海蒂。他将组织结构按其文化分为四种，即权力型、职能型、任务型和人员型。5权力型组织文化一般存在于由一个主要的人物所领导的小型企业组织之中。而职能型和任务型组织文化则分别与机械型组织和有机型组织有广泛相似的特征。

人员型组织文化则往往存在于个人之间关系比较松散的团体之中，在这样的组织之中，各人都会发现与其他人合作较为容易，因为不需要个人对自己的独立性作出太大的牺牲。这样的组织包括律师协会、建筑师协会等。

随后又有一些其他的学者如彼得和沃特曼等论述了有机型组织的重要性。他们于1982年出版的专著《追求完美》（InSearchofExce）6在国际上引起了广泛的关注。他们的研究是以他们在迈克。基尼斯管理咨询公司工作时，对许多居领导地位的美国公司进行商业咨询的经验为基础的。他们就这些成功的公司的共同特点总结出了8个关键因素：1。行动倾向。

2。紧贴客户要求。

3。个人自治与企业家能力。

4。由员工产生的生产力。

5。价值驱动。

6。只管自己的事情（例如，避免不相关的商业和技能领域内的专业化的多样化趋势）。

7。简单的公司结构，精简的人员。

8。有张有弛的特性（公司中央集权与最大化的个人自由之间的有机组合）。

彼得和沃特曼的研究很有价值，其原因就在于这是一种总结性的经验主义。他们尝试着解释那些成功的美国企业在实际中究竟是如何运作的。他们的理论与方法试图使企业的管理人员们在管理中注意以下问题，即谨防“理性的”计划模式；更加依赖于自己的主观判断；认真考虑组织内人力资源因素的重要性以及清醒认识有机型组织结构的本质特征等。这本书在商业领域内引起了非同凡响的共鸣，但是学术界针对他们所获得结论的证据，对其基础的可靠性进行了尖锐的批评。这些批评包括以下方面：所使用数据的主观性，有选择地阐述与解释，缺乏对相对来说不太成功的企业内受控制的小组的研究等，并且许多他们在研究中所引用的、作为典型的、成功的公司，在随后的经济萧条中经营得非常失败。7同样，他们也没有考虑到公共机构内的管理问题。这样看来，彼得和沃特曼所描述的此种类型组织的特征，也许只是特别适用于经济成长期内的、大型的、私营领域内的企业的管理，而在经济衰退时期，其中的某些属性确实反而会起到阻碍作用。这也表明了本章所一直强调的主题：一个组织的结构必须与它的目标和所处的环境相适应。那些根据通行的惯例解决问题，并以此做为他们决定组织结构的基础的管理人员们，在认识到彼得和沃特曼报告的优点时，同时也就给自己设下了一个陷阱。因为他们有理由、也不愿再花费耐心和精力去考虑，究竟哪一种组织结构对他们目前的特殊环境和发展目标更为恰当。

自从《追求完美》出版以后，汤姆。彼得的观点在这个方面又有了进一步的发展。接着，他提出一个成功组织真正的关键属性是对顾客的关心、改革创新、注重组织内部的人力资源，尤其重要的是领导能力（一个新的外在特征）。8随后，彼得强调了在一个变化迅速的环境中，稳定的、快速的反应对组织生存的重要性。他也提到和解释了我们将在下一节中论及的全面质量管理的哲学思想基础。9他也强调了计算机技术，尤其是它对世界市场—以及全球化的关键重要性。10沃特曼则强调公司有效利用员工的重要性以及进一步深化顾客导向的必要性。11“泼洗澡水时连同婴儿一起泼出去了”这句俗语最能够生动地反映彼得和沃特曼的研究在方法论上的局限性。他们所识别和定义的问题和要素有其基础的重要性。然而，如果他们日益地把彼得理论和方法当成万能的救世主的话，管理人员们就必须清醒地意识到他们当前所处环境的特殊性。管理人员们必须注意不要把眼睛死盯在某一点上，只遵循固定的模式，而应考虑环境的不同。使你的行为与当前所面临的情境相匹配，以对付意外发生的情况的方法，将在本书第4章中的管理风格一部分中作进一步的探讨。信息技术对组织结构和组织行为的影响将在本章的后一部分中继续讨论。

灵活性组织

灵活性组织概念进一步扩展为有机型组织这一概念。亚特金森（Atkinson）提出了这种灵活性组织结构的理论模型。12这种组织结构在日本尤其明显，因为日本的许多组织仅仅只为组织内永久性雇员中的一部分核心成员提供就业保证和福利保障。

其他员工的雇佣则是建立在临时性的基础上的。在某个潜在的层面上，如果一个组织核心外的部分能够被很容易地抛弃或替换的话，这个组织就更有可能适应环境，求得生存。这样做也就使内部核心员工的福利更容易得到保障，而那些正失业的人也会觉得能够找到一个核心外部范围的工作，也总比没有工作强。在企业外围工作的人员总会有机会提升到企业的核心部分工作，另一方面，这种作法也是筛选企业潜在核心成员的一个有效途径。企业对某些只能由专家提供的专业技能的需求并不是长期的、全天候的，那么雇佣一些兼职的专家就会在很大程度上节约企业的成本。这种结构形式使组织具有极大的灵活性。