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第6章 管理人员与组织形式1（第2页）

劳动力市场上长期失业人口的出现使企业家们变得更具创新性，因为他们在吸收新员工时，只需要签定非标准的劳动合同，从而更具可比的优势。某些具有专业技能的人则会更乐于利用劳动力市场上的这种新机会去获得非常规的工作条件，尤其是那些能够提供给他们减税优惠或更大自由度的工作。因此，在某些情况下，有些员工反而不愿意成为企业核心的一员。这种人主要包括那些虽然已经退休，却接受以诸如咨询等为基础形式工作重返劳动力市场，提供其技能的人员。然而，由于专业技能以短期的方式提供，为了长期占有和垄断某些技能，企业家们也许会更愿意以作为企业核心的方式雇佣那些具有专业技能的人。

电子数据处理等技术的发展，使得在某些全新领域内，在家办公和工作转包成为可能。同时，远程工作成为了另一种可供选择的工作方式。13组织在能够预测未来一段时间内可能的生产活动的情况下，也就能够确定所需的劳动时数和所应提供相应数量的劳动合同。由此，企业所雇佣的员工数量就能够随着诸如对产品的季节性需求等因素的变化而变化。14剩余劳动力的大量存在，创造出了一种全新的可能选择，即某些人只在一天中的高峰时刻工作。这种组织形式能够使银行这类单位在午饭时间，做到每个柜台都有出纳等服务人员。这样就克服了因为员工午时需要就餐，而使银行在业务高峰期出现空柜的问题。以短期合同的方式雇佣员工能够给企业带来数量上的灵活性。灵活性组织由其灵活性获益的另一个方面产生于职能灵活性的形式。为了与组织不断波动的需求一致，签约员工可能需要从事各种各样的不同的工作，甚至是在同一工作中承担不同程度的责任。日本公司尤其强调对工作的多技能和一般意义上的描述，以及组织内日益重要的职能灵活性的发展。像将在本章稍后将要谈及的，政府对其在公共事业工作之外创造工作机会的尝试，已经成为发展灵活性型组织的更深层次的原动力。

在已经阐述了组织内数量和职能的灵活性趋势以后，我们也必须说明凡事都是过犹不及的，过分地强调和实施灵活性原则也会引起许多弊病。为了保持合理程度的持续性和产生组织的协同效应，组织必须要有一个一定规模的核心组织。有些能力较强的人会因为诸如组织只提供固定期限的合同等原因而感到丧气。另外，也并不是所有的工作都能够被清楚地分解和转包。想要形成一种一体化的、组织通用的、处理问题的方法则更加困难，因为各个工作承包人只就合同中严格定义的工作而获得相应的报酬，从而他们不愿再做超过其范围的其他努力。

另外，对外围的工作人员也需要进行战略管理。如果在对他们的监督和训练方面注意不够或不恰当的话，很容易导致组织疏忽或失去其所赖以生存的顾客或客户。1994年，英国上议院裁定了如下的法定权力：对于正式员工，在不公平的解雇的情况下，他们将获得与兼职员工相同的待遇，从而做到不歧视妇女，保护妇女的权益。15由此，雇佣兼职员工所能带来的成本节约优势也就丧失了。就在同一年，由于同样的原因，欧洲法庭又规定组织的养老金计划决不能歧视兼职员工，即兼职员工也与全职员工一样享受养老年金。16由此，也许把灵活性工作组织的这种发展趋势看成是劳动力市场对广告冲击的一系列反应的结果，而不是试图从概念上建立某种不同的组织结构更加谨慎、恰当。至少这个论点在1992年对英国的研究中得到了证明。17可能对这种变化的影响来说，比其他任何因素都要深远的关键变数是，劳动力市场存在着比实际需求多得多的剩余劳动力。

品管圈（或质量小组）

品管圈是结合有机组织系统和项目矩阵式组织结构两种组织结构的优点而发展而来的一种组织形式。一般来说，他们的定义如下：

品管圈是这样的一个组织：这是一个由3至12个做相同或相似工作的人按自愿原则所组成的小团体，他们通常是在自己的主管的领导下，每周在付酬时间内，抽出某个固定的、大约一个小时左右的时间聚集在一起进行训练，以发现、分析、解决某些他们自己工作中存在的问题，并且将解决方案报告其管理人员，如果有可能的话，甚至可以由他们自己实施解决方案。18品管圈这种管理方法虽然是发源于美国，自20世纪60年代以来却因其在日本的广泛应用而获得了相当的注意，这个时期日本的经济获得了巨大的成功。因此，品管圈被介绍到其他工业国家的制造和服务领域中。实施品管圈有可能获得的利益主要有提高质量，节约成本以及通过上述成就所带来的士气的提高，最终达到提高员工参与积极性的目的，这也是这个管理过程的本质。虽然这种方法也许能在其他的国家被有效的运用，在将一种管理实践经验与方法从一个国家移植到另一个国家却不得不总是持谨慎态度，这与将在本章稍后论及的国家文化的不同有关。在日本，人们更强调团体，相较而言，西方国家则更注重个人，这样两者之间就存在了巨大的差别。所以，一定要清醒地意识到这些所谓管理上的万灵药（或万金油），经常会使对复杂问题的处理变成过分简单化的尝试，这一点也是我们在本书中所反复强调的。所以，当发现品管圈经常是以失败而告终时，就没有什么好惊奇的了。即使是在日本每三个这样的品管圈中，往往也只有一个能获得成功。然而，品管圈众多的、显而易见的成功至少可以证明在恰当的条件、适合的环境下，这种方法还是可能奏效的。实施品管圈的调节是非常苛刻的，在试图引入这种管理方法时主要应具备以下7个关键因素：1。委员会和高级主管的参与。

2。中层管理人员和主管人的加入。

3。工会组织的支持。

4。决策代表团的组成。

5。足够的训练。

6。运用试点研究的方法。

7。必要的监督。

全面质量管理

最近，全面质量管理（TQM）是为持续提高质量而更为广泛采用的一种方法。全面质量管理是寻求获得每一个员工的参与以满足顾客的需求。它的创举就在于将组织定义为一系列互相联系的过程，而组织内部顾客和供应商则都是由外部顾客的需求而驱动的。在设计一个产品或一项服务这个最初的阶段就建立质量观念，即在最开始就保证正确的观点代替过去那种依靠诸如监督、质量控制以及保证对错误的补救等流水线的最后一个步骤，在错误已经发生的情况下对其进行补救的方法。它处理问题的哲学是防止错误的发生，而不是对错误进行及时补救。对错误的防止是通过以下理念达到的，即对如何满足顾客的要求进行详尽的说明，并且在所有的员工心目中都树立起这样一个信念：每个员工都是作为一个团队的一部分参加生产过程，并因此对产品的质量承担责任。质量并不意味着产品必须是某一产品系列或某种产品类型中最优秀的产品。无论是微型迷你汽车还是劳斯莱斯，只要它能够满足包括价格等因素在内的产品规格就都是质量合格的产品。对于“成功到底是怎么一回事呢？”这一问题的回答就是对质量的标准定义。这样在实际生产中，产品的质量与产品质量标准之间的差异就可以被发现。此时，组织就应当采取相应的措施和行动以消除这种差异的存在。

全面质量管理，如果能够得到正确的实施，应包括一个组织文化的重大转变和新的决策结构的建立。因为只有这样才能让所有的员工都了解到组织的战略方向和因授权于他们带来的问题，并且他们有义务采取行动解决问题以防止问题的再一次发生。这种转变会涉及到组织基本结构的重构，而这种过程会因为具有明确的职能界限和等级分化等如此众多的组织在传统本质上的不同，而呈现出各异的形态，这是在第1章中所已经论及的。全面质量管理所有可能带来的裨益主要包括：通过诸如减少了对监督和纠正工作的需要、对创新的新产品和服务能更快的引入等途径所获得的成本降低幅度的加大，以及由以上各因素所导致的市场份额的扩大和收入的增加。然而，所有这些可能的利益都只有在进行了恰当的组织自我调整，和在训练上必要合理的投资的基础上才有可能实现。一般来说，成功的前提条件主要有以下几个：

1。委员会和管理高层的持续、长期参与，在全面质量管理这种创新看上去正失去其势头的时候尤其应当如此。

2。着重强调与工人的沟通。

3。实施全面质量管理的坚定立场、组织结构上的横向沟通和不同部门间的合作。

4。员工参与方式的成熟机制和通过以团队方式解决问题的技巧的提高。

所依据的标准和要求改进的程度也应当被明确的、定性的标识出来，另外还应为他们工作的完成、成果的衡量以及相互交流的进展等制订一个相应的程序。一线员工在技能上的提高至观重要，而这就迫使管理当局必须对其进行仔细的筛选和适当的培训。在对送货运输司机的职能进行重新定义的这个例子中，上述思维得到了极好的诠释：此时运输司机不仅是他所在公司的代表，同时也承担着保持与发展同顾客之间的良好关系的责任。一线主管和管理人员的职责也就尤其重要了，这个过程就包括了权威和技能从他们手中向能提高他们所在团体技能的人的转移。

在日本，全面质量管理的概念是在第二次世界大战后发展起来的，这在很大程度上要归功于美国工业咨询顾问W。爱德华。戴明。戴明将稍早由沃特。施华特所提出的统计过程控制技术作为基础，进一步提出了一种适用于所有活动的用于回顾和改进的方法（即计划—执行—检查—总结的工作循环）。

其他的全面质量管理方面的专家主要有居让。格若斯比（JURANHGROSBY）等。日本的质量革命和在出口贸易上的成功使得其他国家，尤其是日本的竞争国的组织开始密切关注日本人的举措。直至20世纪80年代为止，这种关注已极为普遍。

尽管全面质量管理最早在美国提出，戴明发现日本才是更适合发展全面质量管理的肥沃的土壤。在日本，工业需要重建、劳动力供给充足而原材料却极为短缺的情况，就使得对浪费的避免变得非常迫切。日本的文化使它极为适合全面质量管理这种方式：强调的重点在群体而不是个人，组织文化着重对通晓各方面知识的全才而不是专家的培养。工会以公司为基础进行组织而且势力也变得较弱。对公司的忠诚和工作的职业道德都很高，劳工的稳定有助于社会控制。经济的增长意味着工作的合理化并且没有创造出冗员，对核心员工的雇佣就进一步保证了那些拥有永久性工作的人的安全性。与供应商保持长期、稳固的合作关系，就不用担心供应商所提供的零部件存在质量问题以及由此所引起的产品质量缺陷。日文中“质量改进”一词也因此也出现了，以致于持续不断的提高成为日本企业文化的一部分。而这是由以生产出能吸引顾客的具有创新性的产品为目标的工作团队，朝着改进方法的方向而不断努力的结果。

战后的西方国家中则不存在着同样的改进的推动力。由于处于买方市场之中，某些制造商对质量甚至采取了一种玩世不恭的态度。日本人发展和运用得极为完善的“零库存”（或及时制）的技术，在过热的经济中丝毫也不起作用，因为，此时人们根本不用担心库存过剩，而只担心生产超过生产能力会使生产系统崩溃。在原材料库存方面的情况则有可能是由延迟的或低质量的产品发货或其他工业行为等原因所引起的：零部件经常是预先储存而不是仅根据需要在恰当的时间进货。当西方经济界发现他们在更多的情况下所面临的是买方市场的时候，许多公司发现他们要与日本的制造商进行竞争，尤其是在质量和价格上进行竞争简直是太难了。全面质量管理也已被应用于公共事业管理的许多方面。这是与越来越被重视和强调的用户第一主义和数量日益增多的工作被外转包至外部或内部顾客情况的出现是相一致的。

全面质量管理的一个重要元素就是有一个强健的系统，从而能够保证达到质量标准和以缩小前面所讨论的质量差异为目标的基础，持续不断地进行衡量。要想提高产品质量标准就必须与顾客合作以弄清楚他们的需求。在定义好质量标准以后，供应商必须建立一个能持续达到这个标准的作业程序。这就导致了各种组织一股寻找外部鉴定的浪潮，他们不仅这样做了，而且拟订出了恰当的质量操作手册。英国最为普遍的一种鉴定标准是BS5750。同时，欧洲也有一个标准ES2000以及一个国际通行标准ISO9000，这两个标准都是以BS5750为基础的。标准并不涉及对质量水平的判定，只是组织提供详细的程序文件，以证明组织能持续地达到它为自己设定的标准。拥有一个质量标志的组织在商业上明显地具有更大的优势，许多客户其中包括许多政府部门，都指出他们希望那些试图与他们进行交易的组织拥有此类标识。然而，这个程序也许很官僚化，制定质量手册和获得鉴定的成本再加上对紧接着的专家访问的接待等，对组织来说会很昂贵。批评家们指出质量鉴定与全面质量管理截然不同，它并没有致力于提高质量和开发新的市场机会。

究竟拥有质量标志是一项能带来质量改进的有价值的投资，还是仅仅只是严格的官僚化的成本尚有待观察。其回答会因组织及其所在工业或服务业的性质的不同而不同。

理想中的质量标准和实际所达到的标准之间的潜在差异，也是全面质量管理这个过程作为一个整体所面临的问题。如果组织把全面质量管理看成是解决基本问题的一个快速有效的方法的话，那么他们注定是要失望的。一个组织的文化并不是轻易就能改变的，人们经常见到那些所谓的“快速解决方法”一个接着另一个地被尝试，最终却都以失败告终，这是因为他们不了解组织每次调整的衡量准则。在公共事业上，全面质量管理也有特别的限制，因为虽然全面质量管理能够带来一些成本的节约和服务质量的改进、提高，但是要想获得使之在财务上得以实现的收入却不容易。在全面质量管理的概念设计中，组织的成功会使相关的部分都能分享到一定的利益，但当上述情况发生时，就有必要弄清部分的利益是否被保证。在如何对待问题上，明确指出这种潜在冲突要比故意忽视它好。

许多组织在实行全面质量管理中所遇到的困难都被记录在文件中了。渥斯。欧。布瑞恩（VossOBrien）的报告指出许多计划之所以失败，就在于缺乏高层和中层管理人员的参与，而对客户需求的错误理解则更加剧了失败。他们也指出由于陷入经济危机而带来的成本节约经常削弱了质量改进的动机，组织也经常不能正确认识整个组织需要参与和调整的程度。22在宾尼（BINNEY）的研究中描述了全面质量管理最新的一种缺点，即所有的改变只能在主观上被驱动，而不能在客观上被强加，即使在全面质量管理实施得最好的例子中也是如此。23更深层次的问题在于组织所采用的某些措施与戴明原本的首创精神相矛盾，例如报酬与工作干的好坏直接相关（强调个人的贡献）和全面质量管理（强调团队的工作）之间的矛盾等。全面质量管理尤其是在公共事业范围内，必须仔细平衡符合质量标准的生产能力的手段。但是，至少有一点是毫无疑异的，即全面质量管理具有释放员工的能量，以使组织效率得以大幅提高和再生的潜能。这种潜力是否能够被释放很明显地取决于个人的管理。如果他们真的认真严肃地对待这个问题的话，他们就会不断地问：全面质量管理是否奏效，投资是否能收回，是否能推动组织的进步等问题，并采取相应措施，获得成功。

决定组织结构的因素

影响组织结构和运作的变量有很多。这些因素有可能是存在于组织外部，也有可能是组织内部的原因，或者是以上两者的结合。管理人员必须弄清楚在他们所处的特殊情况下，哪些因素有可能是重要的。这些因素主要有科技的影响、他们所在组织的规模、特定时间的情况下所确定的关键职能和组织文化等。

科技的影响

科学技术是最重要的因素之一。鉴于其影响的重要性程度，在这个范畴内尤其要特别关注信息技术对组织的影响。然而，组织的结构总是受它所配置使用的科学技术的影响。琼。伍德沃德（JoanWoodward）是对组织与技术的关系的理解作出了具有历史意义的重要贡献的学者之一。24她指出采用大批量和成批生产技术的企业往往适合于机械型组织结构系统。进行流程生产的企业则显现出在管理现场最好使用更加非正式的管理方式的特性，并且这种组织更适于有机型组织系统。流程生产不涉及为了制订各种条款以及协调成千上万的小型决策，而进行的那些全然是物质方面的机械的努力，也不具备大批量和成批生产技术的特性。而这就意味着管理人员们需要更多的时间来传授经验，以及实现与其他人员的合作。结果，就会发现在进行流程生产的工业中，对专门化的需求已逐渐减少。同时，也发现有机型组织结构对于生产非标准化产品的小型公司来说也更为适合。然而，某些小型公司是正式性不强却具有机械性的特征，这是因为各种日常规则已被如此普遍和清楚的了解，以致于用不着将这些规则系统表述出来。同样，某些科技的发展，例如自动化技术的产生与应用，使某些进行大批量生产的传统工业企业组织也具有了一些进行流程生产企业的特征。伍德沃德的研究所创新的最重要的一点，就在于提出了组织结构和组织行为与科学技术之间的联系，以及在发生意外事故的情况下，经验主义所能起到的作用。与此相关，她也观察到许多管理人员具有与他们所处组织的结构模型一样的、老旧的、古典的管理观念。不幸的是，正如将要在所要讨论的管理风格中所要论及的，管理风格与环境的需要不相匹配的情况终会发生。

在谈到信息技术时也不得不考虑科学技术对组织结构和组织行为的影响。对数据的快速处理和数据的可恢复性的影响尤其重要。计算机控制下的生产和其他的运作程序也是如此。虽然，目前信息技术设备日益高级，成本正在下降，计算机读写能力的一般水平也日益提高。

对信息处理的加速会提高一个组织对市场变化进行快速反应的能力（和需要）。这也会使组织对个体顾客需求的满足更为容易。这也会迫使组织在其结构方面保持有更大的灵活性，这也意味着组织，尤其是商业化组织，所面临的风险也就更大了。

这样，对市场做出快速反应的收益就越大，而反应慢的代价也就越沉重。由于市场信息越来越易于获得和进行分析，信息在时间和距离上置后的障碍也逐渐被消除，大多市场变得日趋“完善”。反过来，这意味着产品生命周期正在向缩短和国际化的趋势发展。同时，市场的边界也变得不重要了。市场的更大的灵活性和对市场行为的理解，使得企业有可能更易于失去顾客和品牌忠诚度。组织会发现他具有进入新市场的知识与能力，但是相反，这也意味着他们会时常不得不面临新的、竞争的威胁。

与其相关的发展是软件包的应用，使许多以前由手工操作完成的、程序的自动化（如许多会计师职责的程序化和会计计算等），更有效的组织和组织的记忆内存，贯穿组织的通用数据库（其结果是进行组织内部有效沟通的内部障碍越来越小）和电子会议。电子邮件（e-mail）的运用使信息能够快速而且几乎是同时到达各个同事的手中，无论同事的数量有多大。在广泛的地区网络的基础上，通过e-mail联系，使得人们能够在整个世界的范围内便捷地交换和获取信息和资料。其他的与外部的信息互通会带来更加有效的合作（对竞争来说也是如此），买方与卖方信息的共享以及突破界限的电子市场的出现等等。所能使用的公用数据库的数量也越来越多，例如，报纸、杂志、期刊和其他记录资料的拷贝等。电子数据互换（EDI）使人们能够对定货在以天为时间计量单位的基础上进行处理。这样，人们就只需提前一个晚上向供应商提交定单，从而能够大大减少扭亏为盈的时间。这个系统也使对存货的控制更加精确。这些外部和内部的发展和进步，反过来也就意味着人们更易于获得那些关于新的、可供选择的机会和所能提供的服务的信息。信息技术使“商业机会的重新定义”更加容易。美国航空公司对于其电脑定票系统（SABRE）的引入和使用就是这种类型定义的典型范例。

以上所描述的发展与进步，有可能使组织能够利用其信息技术方面的专家，创造性地影响与改变组织的战略，而不是让技术仅仅扮演一个支持性的角色。以下是一个此方面具有戏剧性意味的例子：现在，意大利当局已经能够分析黑手党财务交易方面的秘密，最终利用所获得的证据控告了他们的犯罪行为。