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法则七 没有获得成果的领导者（第2页）

5．告诉员工努力胜于结果的成功故事。康诺斯之所以被封为英雄，不是因为他获胜，而是因为他对每件事都尽力而为。

不了解庆功的重大意义

这是一场没有赢家的愚蠢比赛。

——富勒（英王室赛马队长）

庆功很重要的原因有很多个，第一个、也是最重要的原因是，这可以让员工感到快乐，而且可以解除员工的压力；此外，管理者可以借助庆功让员工知道什么是重要的事情。

通过庆祝表明什么事是重要的。管理者可以用庆祝的方式让员工知道什么是重要的事情，与部属开会决定哪些事情值得庆祝。你可以以即兴的方式庆祝。每个人都喜欢惊喜，因此你可以用出其不意的方式庆功。要使庆祝具有意义。设定需努力才能达到的目标，然后庆祝获得的成就。我知道有一家公司在员工达到很高的销售目标后，送一瓶香槟给员工，香槟的标签上写有员工姓名及其成就。

辛笛是一家快递公司的经理，他非常喜欢让员工在取得成绩的时候庆祝一番，哪怕这成功非常微不足道。他在接受《美国加州快报》的记者采访的时候，曾说过他在公司办公室的一点小创意：

我在一家公司的办公室看到写“没有终点”的牌子。我问这家公司的一名员工这是什么意思时，她说这是公司的座右铭。她说：“我们不要每个人都变胖、变笨和快乐，所以我们告诉每一个人这里没有终点。”我觉得这种不让员工有喘息机会的公司很可怕。

有一天，我到五金行买油漆时，看到一个铜铃。我当时想：“就是这个!”我买下铜铃，并带到办公室，请维修部门的人帮我装在墙上。

当铜铃装好以后，我召集部属，告诉他们，从今以后．只要超过1万美元的订单都要庆祝一番：我说：“接到这种订单的人都可以来敲铃。”

当我说完以后，部门里的20名男、女员工似乎不太支持这种做法，其中一名女性员工说：“我们一定要这么做吗?”我说：“不，你们不一定要这么做，但你们‘可以’这么做!”他们都不以为然地回到工作岗位。

我们原本差不多每两个礼拜都会接到1万美元以上的订单，但我装好铜铃后，我们已经快有6个礼拜没有接到这种大订单。我觉得这有点奇怪。有一天，我听到一名女性员工在与客户打电话，我听到她说这是一张1．3万美元的订单。于是当她挂电话、开始把订单输入电脑时，我说：“芮妮，你的订单是不是超过1万美元?”她说：“可能吧。”我告诉她，她应该去敲铃。她问道：“我一定要这么做吗?”我说：“当然。”于是她有气无力地敲了一下铜铃。但我觉得她敲的声太小，所以我用力敲了一下，声音非常大，连我自己都吓了一跳。可怜的芮妮显得十分尴尬。其他的人也和芮妮一样觉得很丢脸，他们的表情似乎在说：“可怜的芮妮真丢脸。”

整件事由此开始，他们往后敲铃时，一次比一次做得好。不久，他们变得很喜欢敲铃，只要有人接到1万美元以上的订单，就会兴奋地敲铃。有一天，工程部的经理对我说：“你们接到1万美元的订单就可以敲铃，但我们负责设计的人却什么好处都没有。”我说：“你们为何不共襄盛举呢?”于是他出去买玩具笛子，每当营业部的人敲铃时，工程部的人就吹笛子。

通过庆祝可以提高活力。有一位经理喜欢在员工完成特别困难的任务后庆祝一番。他每年都举办一次庆功宴，例如在前一年的订单全都处理完毕之后。繁杂的工作往往使人产生厌烦情绪，而庆功会可以恢复每个人的活力。不论结果如何，让员工得到应该得到的。强调努力的过程，而非结果。管理者应该感谢和奖赏努力工作的员工。不论结果如何，都要奖赏那些努力过的人：让员工知道，努力为个人和团体带来尊严和荣耀。同时告诉员工努力胜于结果的成功故事。康诺斯之所以被封为英雄，不是因为他获胜（事实上，他没有获胜），而是因为他对每件事都尽力而为。所以，当你的员工已竭尽全力的付出努力但仍招致失败时，你仍要给予他必要的奖励。管理者惟一不应该接受的是应该获胜而未获胜的情况。但是也要提醒你的员工不要时常把过去的胜利挂在嘴边。过分的骄傲往往是今后走向低谷的前兆。

我们可以通过创造一种共同的精神来庆祝价值实现和胜利，譬如说：

一、把庆祝活动列入日程。庆祝活动一是对某项原则或者某种成就表达敬意，另外就是培养一种共同体的精神。应将其正式化、公开化并告诉大家他们如何才能有效参与。你应该至少每年组织一次全员参加的庆祝活动。

二、开辟一处公开好人好事的园地，这有助于创造一种团结协作的观念和相互之间的同志情谊。

三、向模范行为颁发具有纪念意义的奖赏。这些奖项可以为即将被人们所认可的行为规范提供人物原型，并吸引大家关注你所珍视的理念和价值。

四、深入基层，表示关爱。通过与每个人打交道，让你了解自己以前所不知道的事情。通过自我敞开心扉，让其他人了解是什么事情令你的生活充满欢乐。

五、以你自己的方式当好拉拉队长。发挥你的想象力，并且要热情。如果你对拿什么东西来表示庆祝没有现成的想法，不妨试试来一次星期一的答谢聚会或者一周一次众人相聚吹一吹自己有什么好事。

六、富有乐趣。研究发现，快乐和效率之间存在重大的关联关系。一些组织有一种能让员工们拥有真正快乐的工作场所，像数字工程公司、迪斯尼公司、西南航空公司等。找出究竟是什么让他们具有如此之高的创新热情，看看能否将这些主意中的一部分运用到你的激励人心的计划当中去。

七、立即着手筹划庆祝活动，为大家做表率。只要人们相聚在一起，就能够创建一种团结协作的精神。模范的领导者善于抓住每一次机会来庆祝价值的实现和取得的胜利。

管理者参考笔录：

1．通过庆祝表明什么事是重要的。管理者可以用庆祝的方式让员工知道什么是重要的事情，与部属开会决定哪些事情值得庆祝。

2．以即兴的方式庆祝。每个人都喜欢惊喜，因此你可以用出其不意的方式庆功。

3．使庆祝具有意义。设定需努力才能达到的目标，然后庆祝获得的成就。我知道有一家公司在员工达到很高的销售目标后，送一瓶香槟给员工，香槟的标签上写有员工姓名及其成就。

4．以有创意的方式庆功。让员工预测不到你的庆祝方式。我知道有人曾租加长型豪华轿车载整个部门的人到麦当劳吃午餐。

5．通过庆祝提高活力。我知道有一位经理喜欢在员工完成特别困难的任务后庆祝一番。他每年都举办一次庆功宴，例如在前一年的订单全都处理完毕之后。繁杂的工作往往使人产生厌烦情绪，而庆功会可以恢复每个人的活力。

不懂得建立完善的公司情报网

每家公司都有两种组织结构：正式的组织结构写在图表上，非正式的组织结构是人际关系。

——吉宁（TCL公司销售部经理）

企业管理层常常希望驻外人员能保持一种自律性，能够管理好自己，能够时刻认识到你是企业的人，是企业为你提供了施展才华的平台，是企业的舞台使你去实现自己的价值，因此企业一切合法的规范都必须去遵守，如果大家都不去遵守企业的规范，那企业就不成其为一个团队，企业如果放弃了这样的规范，个人的利益将得不到保障。可是这样的自律在实践中往往并不管用。

管理最重要的作用，就是将个人的能力转化为组织的能力。

一个人才的价值主要由两部分组成：一是个人自身的能力，二是企业或组织赋予他的资源。企业往往更担心的是人才流失，却忽视了对人才因企业而获得的资源的保护和积累。要知道，真正的知识其实都留在那些业务精英的脑袋里。一旦人走了，知识也就跟着走了。因此，怎样把隐性知识变成显性知识，“把资源文字化”是很重要的一个问题。海尔的张瑞敏就曾经派专人去各个店统计每天顾客对店员提出的问题。然后，把其中最普遍的问题归纳出来，让所有的员工都学会应对，这样就把一个人的能力复制到了组织身上。

核心骨干流失，往往会对处于高速成长的中小型企业产生致命的打击。那么，中小企业该如何避免此类灭顶之灾呢?

C君，进入常青科技公司后，通过几年的时间从基层销售员平步青云做到了副总，并使企业的业务规模跃升到同行业前五名!企业也从原来30多人的规模扩大到了300人。C的名气越来越大，结果被猎头公司盯上了，最终被高薪挖走当总经理。C在走前一个月，就和常青公司的吴老板协调沟通，做离职交接。但C走之后一个月，吴老板才公开此事，期间大家议论纷纷。

C走后，一些业务员工，也纷纷希望追随他而去。于是，C做了顺水人情，导致原公司大量人员流失。常青一时处于风雨飘摇之中，亲自上阵的吴老板改变了很多C在位时已成型的做法，带来底下员工怨声载道，服务质量更加不稳定，客户也大量流失。焦头烂额的吴老板元计可施，企业规模迅速萎缩，陷于崩溃……

大家常说的一句话就是：“地球离了谁都照样转!”总觉得谁离职都没什么，可是往往等“地球真不转了”之后，才发现悔之晚矣。因此，老板必须弄明白：我这个企业过去成长的核心动力，究竟是什么!如果你客观评估后发现并不是自己或自己尚未掌控那你自然会“真心”地去留住人才、掌控资源。