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法则二十二 关怀法则（第1页）

法则二十二关怀法则

1．切忌强制留人

企业领导强制留人，留得住下属的人，但却留不住下属的心。

现在企业经常遇到这样的事，某些企业需要的技术骨干或重要岗位的员工如司机、业务员等要“跳槽”，到效果更好的单位（如“三资”企业）或大机关，这些员工都是企业的精华。一旦流失，企业损失很大。于是企业坚决不放，辞职都不允许，人走了也不给档案，还想以退房等手段卡住不放走。想走的职工也托关系走后门，或者大吵大闹纠缠领导，有时甚至闹到剑拔弩张水火不相容的地步。有这样一个典型案例：北京某厂技术科负责人郭某设计的产品曾多次获奖，对厂里贡献颇大，厂里奖励过郭某一套房。后来厂里怀疑郭某私自为外厂干活，撤销其科长职务，调到与技术无关的岗位。郭某因为发挥不了特长，要求调到某三资企业。企业坚决不放，因为现在厂里经营十分困难，专业队伍不稳定，同意郭某调走会使更多的技术人员外流，现在不安排工作只是暂时的，以后还是要用的。而郭本人去意已坚，说什么也不在厂里干了。最后经人才交流中心仲裁，郭某终于去了三资企业，但厂里一直不给转行政关系、组织关系。

再如，某三资企业好不容易招聘到的几名翻译，突然提出辞职，中方管理人员坚决不同意因为合同未到期，放走几人会跟走一大批。问题反映给外方总经理，总经理批示很简单：“凡是要走的员工都应该同意他们走，强制留人，心情不舒畅，是做不好工作的。”走时总经理专门开个欢送会，送给每人一些奖金，一张名片，表示以后有困难可以直接找他，愿意回来也可以。一席话说得大家热泪盈眶，以后果然大家又回到这家企业，并且还推荐了几个人。

如何处理这种事呢?

首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势，人才流动是人事制度改革中的新事物，对传统的干部“部门所有制”、“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥人的潜力。随着改革的深化，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的企业家也欢迎人才流动，一位求职大学生问著名企业家：“调人后还可以再出来吗?”这个企业家爽快地回答：“当然可以。”

其次，对企业来讲，人才流动也是好事。传统的国家统一分配科室干部的方法实际上已满足不了企业的需要，企业可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动对企业产生较大的压力，要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长创造一个好环境。我们的工作重点要放在如何增加企业凝聚力上，而不是用种种行政措施不让人走。有些人跳槽为了钱，但也有相当一部分人才跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到领导重视，当然，这里指的是人才的合理流动，如仅为高收入抛弃了技术专长，人才流向过分集中、涉及保护国有企业技术机密等问题时，权威部门要有相应的政策，从宏观上调控人才流动的方向。

再次，对于执意要走的员工还要摘清他走的动机。是因为和领导、同事关系不融洽，离家远，还是因为企业效益差?然后再做说服下属工作。如果企业在用人关心人等方面确有失误，可以坦率地承认错误并立即改正。任何企业都不可能把所有事考虑得那么周到，承认失误。正好表示爱才的坦诚。可以劝告其眼光放长远点，着眼于企业前景，希望他增加点责任感、使命感，与厂子同舟共济，共渡难关。总之要对症下药，但是千万不要说：“只要我在一天，你就别想调走!”之类伤感情的话，这只会激化矛盾，他只是还有点犹豫不决的话，这会儿也铢了心，因为他明白，即使不走，今后也没好果子吃了。甚至向极端方向发展。

最后，如果做了很多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行，因为强扭的瓜不甜。有些企业，对要调离者降职、调换工作，企图“杀一儆百”最后发展到意气用事，企业为不放人而不放人，个人为调走而调走。留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生负作用，或许此人以后不好好干，甚至吃里扒外，把单位技术资料外传；或许他整天搅乱人心，影响其他人。

这正好南辕北辙，要调走者后路已无，一心要走，舆论也会日渐同情他。因为干部一般对单位都做出过贡献，现在和单位闹僵被贬，大家心理上舍感到为单位于了半辈子落到如此下场而寒心，害怕自己有一天因为调走或什么事得罪了领导，和他一样下场。这实际上也挫伤了不走者妁积极性，损害了企业形象。如果我们俾上述那位外方经理一样，效果恐怕会大不一样。开一个小范围的欢送会，肯定过去的成绩。给予实事求是的评价，表明忍痛割爱的心情，这样的好聚好散是有战略眼光的作法。调离者感恩戴德，留下者看到企业爱才，处理问题实事求是，充满了温馨和人情味，不是人走茶凉，无形中企业树立了良好的形象。

强制留人，不但对下属不利，对自己也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。

2．不同员工的不安心理

工作中时常会出现一些不确定因素使你的下属感到无法安宁；如果这些因素是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他的不安。

不安的象征，最具体的，莫过於高层不放心、中层不称心，而基层则不热心。必须设法做到高层放心、中层称心、基层也热心，才是真正安人的表现。

我们不妨把员工分成四种，归纳为下述四种形态：稳定型，认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型，是因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁；游离型：认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型；矛盾型，认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决；滚石型：工作不胜任不愉快，工作环境也诸多不满。在这种情境下，实在很难安心工作，以致骑骡找骡，一有机会便准备跳槽。

工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的要因。员工的特点如果配合工作的特性，例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作，而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。

实施在职训练，乃是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大，工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。

矛盾的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：走，可惜；留，难过。这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，使自己改变形态，从矛盾型为稳定型，因而安心工作了。

滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋扰份子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的缘字来沟通。先说他似乎和现在的主管没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的主管，如果愿意接受，便调单位试试，若是不愿意接受，也让他明白，并不是人家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，由比较接近的同事劝导他。不听，和他家人谈谈；再不接受，人事部门可以正面劝导其离职。

消除了下属的不安之后，下属才会一心一意地专注于工作，为你效力。

3．改善制度

很多时候，是过于苛刻的制度令下属感到不安。作为一个中层领导，你无法改变制度，但至少可以在你的权限范围内让制度活起来，消除下属的不安。

严格地说，安人是管理的最终目的。安人之外别无他物，我们这里所说安人之外的增强物，乃是为方便而说的，意指制度以外的一些措施。制度很重要，但是制度以外的事项，影响也相当重大。例如制度不可能规定主管必须关怀下属，给予及时的辅导，认可并赞扬下属良好的绩效等等，但是这些制度没有规定的事项，对下属往往具有很大的激励作用。

我们希望下属把工作做好，首先就要解决他的问题。下属的问题，来自他的欲望，而欲望是不断升高的，因此主管替下属解决问题，也是水涨船高，好像永远没有终了。安人是普遍性的，安人之外的增强物，则比较属于特殊性的，个别解决，才会产生不同的激励。

主管站在下属的立场来了解他的感受、要求和苦恼，下属才能够接受主管的关心，并且给予相当的回馈。有些管理者一想到将心比心，便认为是要求对方的想法和我一致，或者放弃自己的观点以便接受对方的想法。这两种念头都是不正确的。真正的将心比心乃是“和而不同”，即了解他的感受，却未必要接受他的感受。同情不一定同意，使双方达到融和的一体，然后着手影响他。

主管认可并赞扬下属良好的业绩，下属开始信赖主管，向主管伸出友谊之手，主管再给予适当的启发或指点，下屑就会更进一步，贡献出自己的心力。赞扬下属的业绩，不是赞扬他本人。人都是好的。好人能够做好事，这好事值得赞扬，他会继续去做，别人也会跟着做好事。

公司不敢明言“全部内部升迁”，否则大家联手把表现特优的人排挤掉，再逐一打击有能力的人。公司不敢明言“向外挖角”，因为‘空降部队’会严重打击原有人员的士气。合理的人事政策，乃是“内部升迁优先，但不排除到外面去挖角”。公司信赖自己的员工，却不能安全依赖现有的同仁。公正的晋升或调迁，是有效的激励措施。关键在大家的认知，究竟是否公正?所以主持人的决定，才是众人信服与否的焦点。大家认为公正，就会产生很大的激励作用。如果人为不公正，再怎么宣示和说明，也无济于事。

说到做到，建立公司的信用最要紧，所以不能随便说，也不能说太多，否则做不到的机率增大，对公司非常不利。