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三无懈可击的人事管理（第2页）

我们举一个实例，德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中，其成功的一大关键因素就是降低成本，这是通过大批量、低成本生产过程取得的。再如惠普公司，是通过为市场提供高品质、高性能的计算机展开竞争的，因此研究开发和产品创新就是其成功的关键。这两家公司在雇佣和奖励不同的类型员工方面形成的差别，也反映了它们在经营战略上的不同。德克萨斯仪器公司注意挑选那些在降低生产成本方面受过训练的技术人员；而惠普公司则把重点放在聘用有创造性的产品开发工程师身上。

公司的成本结构与人生资源有着密不可分的关系。在航空服务业中，有些公司的工资支出，占了公司收入30％之高的比例，如果有能力找到办法降低这部分成本开支的企业，就具有明显的竞争优势。

纽约航空公司和人民捷运公司以降低价格展开竞争，纽约航空公司是通过避免运营中签订花费高昂的工会合同来实现的，相比之下，许多航空公司则深陷在这种合同的制约中。人民捷运公司以其创新性的人力资源管理制度，如准许员工在公司中持有部分股份；扩展他们所负责工作的种类，以增强他们对工作的热情和乐趣等，从而既保持了公司营运的低成本，又大大地激发了员工的士气。

在一些高科技的企业里，由于工资支出只占销售额的很小一部分比例，因此公司在选择如何奖励员工的问题上，具有较大的灵活性。

有用人才的多少，是另一种环境因素，它影响着公司对选择其人力资源政策的灵活度。比如那些需要高素质飞行员的航空公司，就必须制定出能有效吸引人力资源的一揽子政策，来努力避免高频率的人员流动。而在雇佣加油站的工作人员方面，就不必那么关心人力资源政策和人员的流动性。

通过对经营环节和人力资源关系问题的分析，是为了更好地了解公司的目标及其优先顺序、环境的机会和威胁，以及劳动者、工会、政府及其他利益团体的要求。

为了制定符合目标的人力资源管理方案，哈佛商学院教导学生按如下四个方面对政策性目标加以分类：

一、忠诚态度。可以采取哪些措施，最大限度地提高劳动者对公司的认同感和忠诚感?无数的试验和常识都告诉我们，忠于公司、投身于公司的员工，会加倍努力地工作，并把工作做得更好。强烈的认同感和忠诚感，从某种意义上来讲，这是公司节省开支的一部分。

二、工作技能。可以采取哪些策略和方案来提高员工的工作技能?工作技能的改善将会促进产品质量和生产率水平的提高。

三、成本一效益。公司刚开始制定的策略，是否有利于提高公司的成本一效益水平?这显然是所有公司都关心的一大问题，但对于那些面临盈利的公司来说，这一因素就特别重要。不过，成本一效益并不总是通过削减工资、压缩福利措施来实现的。在许多情形下，提高工资和增加福利，都可以带来效率的提高。如不少投资银行和咨询公司发现，支付更高的工资，能使全体员工团结一致，加倍努力，更加期望企业的成功。

四、和谐一致。有哪些办法足以使公司里某些群体的价值和期望，与另一些群体的价值和期望相互包容并保持一致?最大限度地减少工人与管理者、公司与家庭、公司与社区之间的冲突，通常是一种巧妙的举措。使人力资源方面的各种政策相互配合并与公司的经营目标保持一致，这本身也是人力资源管理政策性目标的一部分内容。

哈佛商学院的学生在对经营环境进行了透彻的分析，并设定了适应这一环境的主要管理目标以后，就可以着手制定人力资源管理的各种方案和建议，并能从一系列管理“行为杠杆”中选择合适的手段。

归纳的四种领域能充分的反映他们的建议，以便从通常相当复杂的备选方案中，选择有意义的方案。尽管这四大领域的分类还很广泛，但它有助于学生识别各种有用的手段，使管理者可以通过决策和政策来影响公司的人力资源管理。

第一，利益群体影响。管理人员通过考虑经营策略在公司群体员工中的实施办法。将决定哪些员工会认为自己对组织的管理拥有发言权。同时，这些制度和办法，也将决定不同的群体参与公司管理的方式，以及各种利益相冲突时解决的程序，等等。公司的主要利益群体包括：公司管理者、员工、工会领导者、企业所有者、供应商、顾客和政府等。每个利益群体都有各自的利益，都在寻找一种方式来表达他们的思想和保护他们的利益。

哈佛商学院的学生们认识到，恰当的处理这些群体的利益将会收到很好的效果。例如，管理人员可能充分吸收利益群体的意见，也可能面对这些意见充耳不闻。广泛听取意见，通常会带来各方面良好的合作和提高程度的忠诚，同时还能给组织产生有用的信息，成为管理者的左膀右臂，为公司的发展尽自己最大的努力。

管理人员必须通过各种手段，来确保各利益群体充分了解他们所关心的利益问题。这些手段包括召开会议、意见调查、共进午餐等，也包括为员工提供接近劳资关系代表的机会和向工会投诉意见和程序，甚至还可派工人代表参加公司董事会。

有的人逐渐怀疑，这样做恰当吗?他们的权力越来越大会有好的结果吗?”当然，如果工人们抱有狭隘的自我服务观念，不对整个公司经营中更广泛的问题有所关心和投入的话，这种情况确实可能发生。但是，切断沟通的渠道，也并不是解决问题的办法，更为积极的做法应当是激发员工对企业的忠诚感。现在时兴的员工股票持有计划，就是一种很有效的方法，这个计划通过员工对经营管理活动的参与，来提高他们对公司的忠诚程度。

对管理人员很少花时间倾听员工和其他利益群体意见的一种解释是，这样做既耗费时间和金钱，又不能提高生产率。这种逻辑存在一个漏洞，那就是与员工的非忠诚感相联系的，公司隐藏着一笔不小的成本开支。另外，感觉到自己的意见不受重视的员工，可能还会有一种动机，希望通过邀请其他潜在利益群体（如工会、政府）的参与，来寻求得到更大的权力。

企业管理人员在要求员工有忠诚感的同时，还要严格要求自己。在与工人们打交道的时候，管理人员应该特别注意不要提高那些不能予以满足的期望。

第二，人力资源流动。人力资源决策的第二大问题，就是人员在组织中的流进、流出和工作转换问题。这一决策领域包含了人员的招聘、培训和职业发展计划，以及与业绩评估、占领业路线、政策有关的各种方案和策略。在这些问题上的决策，将不仅决定劳动队伍的数量和质量，同时也对员工对工作的兴趣和对公司的忠诚，产生强烈的影响。

人员流动政策也是一个不可忽视的方面。快速发展的公司，时常面临着合格人才短缺的问题；较为稳定的公司，要设法找到办法来实现其提升员工的承诺，而这时，高层次的管理职位已很少有空缺；衰退中的公司则经常要以如何辞退员工作出重大的决策。如美国电话电报公司在1985年8月作出的紧缩部分业务、裁减2万名员工的决策，给公司、员工及其家庭和社会都带来了巨大的负担。从这可以看出，这个企业正在一步步地走向衰败。

人员流动政策有谁将得到提升；谁将参加职业发展培训，以及谁将被辞退等问题上，都要严格的计划，以免把公司员工搞得人心慌慌。

经过多少次的实践证明，在平常的工作中，需要严格地记录公司每位员工的业绩评估表，它将使员工发奋工作。在这种业绩评估系统中，公司需要对谁将负责此项评估，隔多长时间进行一次评估，以及依据什么标准进行评估等作出决定。公司还要对采取何种路线等作出决策。多种职业路线和多种工作岗位的安排，将使员工产生一种自由选择的感觉，从而有助于减少人员的频繁流动，因为这时员工将不会感到他们需要离开公司，才能得到晋升的的机会。作为一种政策性方案，员工可以在水平方向上移动，不断地提高工作能力。但由于美国的文化侧重于快速地向上移动，所以水平移动方案在美国许多公司中的贯彻，有一定的好处。

招聘指南必须涉及工作设计与报酬问题。为组织招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流动，同时也可以确保公司稳步向前发展。

招聘者必须对所招聘人员的工作技能要求、组织内存在的文化类型，以及可能带来组织成功的基本特征等有透彻的了解。他们还应该能从候选人选里，获得有关其所具备的技能和在组织中可以适合的工作岗位等方面的有用信息。被分派负责招聘工作的管理人员的素质和地位本身，应该能够代表公司的形象，让应聘者认识到，公司对人力资源问题有多么重视。

另外还有一些问题应该考虑到：企业的最优人员流动率应为多少；提升或辞退政策在企业中有多大的意义；公司是不是应该帮助安置那些被解聘的，以及职业发展是否一项有益的投资等。

第三，奖酬系统。奖酬系统主要是通过工资、奖金、业绩奖励、额外津贴、附加福利、授予头衔，以及其他各种管理人员可以使用的非经济奖酬手段，帮助管理人员更好地与员工进行沟通，并对他们加以指导和激励。奖酬决策将会影响工作的质量与成本，影响员工的士气，以及企业的发展前途。

在企业中，设置并结合使用这些经济的和非经济的奖酬手段，是为了更好的激励员工在做对自己有益事情的同时，也就为组织做了益事。奖酬系统需要以一种具有高度的成本有效性的方式，使员工个人的目标与整个组织的目标融为一体。这样，奖酬制度就必须同时考虑工作的结果应该如何，以及用什么来激励员工做好该项工作这两个方面的问题。例如，在一个推销豪华型轿车的交易中，管理人员可能要考虑给达到销售指标的销售人员提供报酬，或者给予他们更长的休假时间作为奖励。

奖酬制度并不全是金钱上的奖励，它可以通过多种形式来实现。使奖酬收到最大成本的效益的一种方式是，尽可能地采用非经济奖酬手段，使人们在工作的过程中，就得到某种程度的心理满足。采用这种思路的公司常常使用的第一个方法就是：雇佣那些愿意从事自己所喜欢的工作，并能从中获得满足感的人。第二种方法是组建能打硬战、具有挑战性和吸引力的工作小组，使人们为自己能成为该小组的一员而感到自豪。或者是将工作设计得能使他们看到整个项目的自始至终的过程。许多汽车制造厂成立设计工作小组的，它使每个工作小组负责制造一辆轿车或卡车中的某个完整的部分，而不是让每个仅完成装配线上的一项孤立的工作。第三种方法是给予某些人职位提高的机会，这虽然没有花钱，却能使员工非常感动。

奖金和升职的奖酬方法在美国运用的比较广泛，以拐角的办公室作为地位象征的，以及按照所完成工作支付工资等方法来奖励员工。但如果一个人技能的市场价值，远远超过他们所得到的报酬，而公司的政策又不允许对这个人加薪提职，或者如果所支付的奖金数额，并没有与他所完成的绩效水平紧密挂钩，那么问题就要产生。单单依靠经济上的刺激来维持员工士气的公司，很可能会因为竞争对手提供了“更大的工资袋”而使优秀人员流失。

而采取下列方法却能很得人心。按人的技能支付足够的报酬以吸引和保留员工；在谁将被提升到一个新的工作岗位问题上，允许全体员工拥有某种程度的发言权；尽可能减弱各种地位象征信号，以培育团队工作精神；将激励性报酬与工作绩效的衡量直接地挂起钩来，等等。

经营管理者所采取的奖酬手段，都必须根据劳动者的状况、工作的情况和经营条件的变化进行不断地调整，这样才能使奖酬计划与企业整体经营战略保持良好的适应性。

第四，工作系统。工作系统是人力资源决策的最后一个步骤。它包括职位的设计、工作人员的分类、决策的确定和决策人员的选派、绩效评价方法的选择，以及工作过程中报告关系的决定等等问题。

美国的蓝领工人办公室的职员，传统上只负责某项简单的重复性工作，而且是在严格的监督之下完成。尽管情况一直未变，但近年来的调查表明：许多企业的绩效表里，已说明员工对组织和工作质量的认同感已经降到很低的水平。

就像通用汽车公司的“萨特恩”项目和日本许多企业中广泛推行的那样，整体工作分配停止后，工作小组被指派完成某一特定的产品，他们在工作中拥有相当程度的自我指挥权。组内的工作和任务安排得机动灵活，并且由小组自己来控制，工人可能在顾问人员的协助下进行控制。工作小组对如期完成任务和自我管理负最终的责任。通用汽车公司通过这种“协力”工作体制，不仅减少了员工的缺勤率，提高了员工的积极性，而且降低了公司的成本开支，并使公司在许多生产领域的产品上，质量提高了一个档次。哈佛商学院的学生们认识到，如果要将合作的态度转换成看得见的公司绩效的改善，不断地改进和提高工作绩效表，对公司的成功将起着相当重要的作用。

在企业的实际操作中，人力资源问题实际上是非常复杂的，这是一个不变的事实。下面是哈佛商学院的一次课堂讨论，讨论的内容是新日本制铁公司面临的人力资源管理问题，让我们来看看学生们在解决这个问题时，思路又是怎样发展的。