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三无懈可击的人事管理（第3页）

公司把员工的退休年龄改为55岁，看上去有点不可思议，但这是日本政府已经宣布在全国企业中推行的，而且工会也要求公司这么做。擅长定量分析的乔克在一次人力资源管理课堂讨论中，说了这么一句话作为开场白。他接着说下去：根据我的计算，由于钢铁市场需求减少，这家公司已经有3000名多余的员工，这些人占了员工的10％。这种局面正在吞食企业的盈利。如果延长员工的退休年龄，那么，公司在今后5年时间内，还承担7000名多余人员。无疑，这给公司增加了更大的负担。

哈佛商学院的其他同学无言以对。要是在往常，“开局者”总会受到许多人的围攻，他们都试图对其逻辑中的漏洞予以爆光。而领头发言的学生，常常畏畏缩缩地回到坐位上等特着一场哄堂大笑。接着，教授请第二个学生，对这个问题详细的剖析一下。

这位同学开始有条理地阐述自己的观点，在作出草率判断之前，应该先考虑一下这种情况的动态变化过程。首先，我们要看一看当时作出这项决策的条件。国际市场对日本钢铁的需求一直很大，只是在很短的时间里才开始减少。在这种环境下，新日本制铁公司采取了降低劳动力成本的经营战略，所以使它成为世界钢铁生产的领先者。这个战略的具体实施办法就是，当旧工作岗位被撤销后，公司把现有的工人调换到新产生的工作岗位上去，这样就同时解决了辞退和新招工人的矛盾，而且能为公司节省一大笔费用。

这家公司的做法受到社会各界人士的关注。这种认识对行业的发展很重要。因为这是一个群体甚于个体的社会。尽管日本政府现在开始减少干预，但在历史上，政府一直在资助这家公司和钢铁行业的发展。劳资关系一直很融洽，工人们没有进行过罢工，但却得到了较好的福利。日本银行也一直与这家公司密切合作，银行实际上给该公司的经营提供了100％的资金。现在的退休年龄虽说是55岁，但人的寿命在不断延长，工人们已经不能接受这么快就退休的现实了。

新日本钢铁公司的人力资源政策是这样的。这些政策适用于钢铁行业的环境，并且相互之间妥当配合，与社会价值观保持一致。有许多利益群体牵涉进来，他们参与本公司的决策。管理人员希望与劳动者保持和平共处，同时也希望能减少劳动力规模，并且对钢铁行业中出现的衰退现象进行负责任的管理，以便维持在本行业中的领先地位和取得长期的利润。管理人员和工人们与工会紧密联手，共同建造对各方都有利的工作环境。管理人员总是将决策问题摆在员工面前，而且他们提供所有有关的材料，决策过程还是相当聪明的。

还有人提议把退休延长到60岁，同时希望避免罢工和维持一个全面的有效的人力资源计划。工会领导者还希望继续保持他们的中立立场，以便使工人们更大限度的受到保障。

同样，他们也成立工作小组，对企业中各项工作如何开展，具有相当程度的发言权。他们希望保持他们的工作，并有一个良好的工作条件，同时也希望延长退休的年龄。

政府也希望延长退休年龄，这样做的好处是可以减少社会的压力。比如说公司实行了员工终身雇佣制，这项对员工的投资，使得这家公司可以实行缓慢的升职政策。才确保了在组织的各个层次中，有知识的人都能够轻易地在水平方向上移动。尤其是在工作堆积，需要加班的时候，员工的调动就更加普遍。公司对员工进行了投资，反过来，员工也对公司有了忠诚感。

公司的奖酬系统很好地支持了人员流动政策。公司按资历计付报酬，这样也就为员工忠诚于公司提供了条件。而且，激励也不仅仅是公司提供的唯一奖酬。

这家日本公司的工作系统设计，反映出公司对工作的内在激励极为看重，比如工作职责说明一直是灵活的、不那么正规的，只设置少数几个职务层级，决策总是在尽可能低的组织层次中做出。第二层次的管理人员负责开发和考评工人；第一层次和第三层次的管理人员则负责制定经营战略并与银行和政府部门打交道。

从案例中我们还可以看出，由于决策权的适当下放，蓝领工人组成的自主管理小组，能在几个小时之内，能够发挥出他应有的作用。

最后，我们再来看看这些管理政策到目前为止所产生的效果。公司由于实行了一整套人力资源政策，在降低成本、提高员工对公司的忠诚感等方面，取得了良好的结果。公司中有才干的员工数量正在增加，他们只要求中等水平的工资，并通过自主管理小组活动，使公司的年度成本开支节约了相当于雇佣成本20％的水平。公司的员工也获得了自尊和安全的感觉。处在这种有利的情况下，还能发愁公司无潜力可挖吗?

社会人为因素的变化，使得劳动力队伍和社会逐渐老年化，加之市场对钢铁需求的减少，这些因素都促使公司的代办处资源政策必须作相应的改变。的确，人员配备过多会造成成本上升，但是该公司有银行提供财务资助，所以利润并不这么紧要。因此，公司管理者能与全体员工和睦相处。

为了保持公司在世界范围内成本水平的领先地位，关键的是要在维持生产率水平的同时，尽可能地减少劳动力成本。也许他们应该延长退休的年龄，人员富余可能造成的成本增加，然后再努力寻找办法削减未来的员工。这样做是与公司的战略和行业传统的成功因素相吻合的。

我对你的论点持有不同的意见，尽管我到现在才终于搞清楚你的观点是什么。如果他们想赢得时间产生创造性解决问题的方案，那么有一个好的办法就是，先不要执行新的退休年龄计划，而应该等到一年以后。

坐她左边的一位男同学反对说：

你这个办法仍然不能彻底解决问题，也就是对劳动力队伍的中期影响问题，它会使劳动力结构向老年化倾斜，而且还会使公司的工资支出增加。除了，减少招聘新员工，是不是就没什么新主意了?

坐在教室中间的一位“高瞻远瞩者”认为，不管采用什么方案，都必须对利弊得失作出衡量。他补充说：

所选定方案的执行方式，对于成功有着至关重要的影响。我认为，决策应该按他们传统的自下而上方式和惯用的程序来作出。然后，像往常一样，还要在所有有关情况都充分介绍的基础上，才能提出最终的决策；而劳资双方的密切合作，是一项很重要的财产，不能轻易破坏。

对于这个案例，每个学生都花了数小时时间仔细研究和分析，并经过了80分钟激昂的课堂讨论，但同学答卷很清楚，其中仍有许多问题尚待解决，而且还有许多方面没有触及到。像其他课一样，有些学生离开教室时仍然遗憾争论没有取得更明确的结果；而另一些学生则认为，他们在很短的时间内，就已经接触到这么多的问题和好主意，课堂讨论确实能学到不少东西。

尽管解决人力资源管理问题比较复杂，但从分析环境、确定目标对利益群体影响的分析、人力资源的流动、奖酬系统和工作系统的设计等几个领域，提出建议方案的过程，帮助哈佛商学院的学生们，了解了应该从哪儿开始提问题以及应该用什么思路考虑可能的解决办法。

哈佛商学院一再对学生们强调，在必修的所有第一年课程中，当他们对各种复杂的情况进行了分析，并对有必要的得失做权衡以后，他们作为管理者的目标，就是要促使所制定的政策彼此协调，并要与组织的目标保持一致。

下面也是一个很好的例子，一家在证券交易中取得成功的投资银行，如何提出一套简单而有效的人力资源报酬系统。鉴于投资银行的经营需要有高智商的人，而且必须能以极快的节奏，在高度的压力之下工作才能取得盈利，因此，公司雇佣了那些敢作敢为、持之不懈、把追求财富作为主要目标的人，按照完全定承包制支付报酬，并对超额完成个人定额的员工，给予数额巨大的奖金。

工作场所的条件并不是很好。证券交易商们坐在一个装有电话和计算机终端的3平方米的空间里，每天工作8个小时，每周工作5天。优秀的交易商在他们从事这个职业期，每年就能挣上10—50万美元了。这个工资水平看起来好像使公司支付了一笔很高的报偿成本，但这对他们来说是值得花费的，因为正是这些优秀的人才，使公司保持了经营的成功。最好的工作人员应该得到让他们继续留下来所必须支付的优厚酬金，另一部分没有才能的员工，也无法承受这种压力，于是就自动退位。

从这个例子我们可以看出，有效的报酬系统，首先要考虑本行业吸引人才的主要因素和环境所能提供的人才数量；然后要估算工资在成本中的比例，及正常经营状况下企业的收入，以确定成本的有效性。同时还要了解同行业工资及其他福利水平的情况，以判断本公司待遇在社会上所占的位置。另外对一些特殊人才的待遇需要灵活处理。

通过对这些事实例子的分析，使我们认识到：有效的管理者，应将人力资源政策和实务，视为一种战略性选择，它能使不同企业的经营绩效发生巨大的差异。哈佛商学院教导学生们，人力资源计划的成功实施，应该以它对企业长远生存和发展的贡献，以及它对员工和社会福利的贡献来进行衡量。人力资源管理工作，的确是一项说起来容易，做起来难的事情，因为只要一涉及到人的管理，就感觉着无从下手。但是，作为企业的管理者，首先必须重视人的管理，企业才会政通人和，兴旺发达。每个人都能找到自己的位置，才能达到个人和企业的共同发展的目标。

评价企业领导人是否具有人力资源管理的才能，可以从下面几个方面去考察：

1．是否有一专业人才，负责为公司制定全面的人力资源政策?

2．那个人是否与公司的高层管理者有着直接的接触，并得到其大力的支持?

3．是否全公司的所有员工，都受到鼓励去参与制定有效的人力资源政策，并对现有的人力资源政策和实务作出修改?

4．公司的人力资源政策是否能够促进员工需要与公司需要之间的更好的协调统一?这些政策是否有利于培养员工对公司的忠诚感，使员工得到强烈的工作满足，并取得卓越的工作成绩?

5．管理人员是否对利益群体的关系、人力资源流动、奖酬系统和工作系统几个领域都作了通盘考虑?

6．是否对人力资源政策不断进行新的探讨，以确保更强的有效性?

7．现有的人力资源政策是否在公司的所有部门中，都能产生一种公平感?