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第一部分人力资本中人的因素 第1章促动新知识的产生（第6页）

毫无疑问，在组织中总是有那么一些人，他们将会用你的错误来对付你。如果你真正的承认了错误，你的老板会认定都是你把公司弄得乌烟瘴气，因此不允许你承担自己感兴趣的任务。这样的人可能为数极少，却有相当的影响力。

你通常不得不纠正错误

如果你拒绝承认错误，你不用去做任何弥补工作。如果你承认了，你通常都要负责。在这样的时候出现这样的结果也许非你所愿。最后，你还是要反思一下自己为什么没有达到人们的期望。

也许你不承认错误的原因很有说服力，但如果你自己不认错，也别指望你的下属认错。你可以选择诚实地、但结果不会太糟糕的方式承认错误。让我们仔细谈谈。

声誉问题

你只需要说：“哦，我真是够蠢的。这也恰恰表明我是个人嘛。那么，我们（我）该如何纠正它呢？”如果你说得轻描淡写，可能是因为你认为自己必须一贯正确。你可以想想承认错误对你到底有多重要。如果确实非常有必要，那么就得从问题的开始一点点检讨，这样可以进一步表明认错的态度。

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利用错误反对你

这个问题比较复杂。如何承认一个错误而又不让它有损你的声望？可能是这样：“我一直认为人们承认错误是害怕被发现。

现在，我已经认识到，作为一个组织，这是一个组成部分。”这样说也许会有用，也许不会。如果你是在一个真正封闭的环境或在为一个保守的老板工作，你得三思而行。你可以试着向你的同伴承认错误，但不要向你的竞争者或老板承认错误。能够转变老板关于错误的态度当然好，但是通常不可行。如果不可行，那就慢慢来，尽量弱化错误并且限制在一定的范围之内。

纠正错误

如果你承认了错误，你通常会去纠正它。但这种纠正错误的方法不一定要和他人的想法一致。如果别人强烈要求的方式并不妥当，你就应该说：“谢谢你。这是一个很好的建议，但我还是想再考虑考虑。我会记得你的建议。”仅此而已，不管有多少人坚持要你这么做。

如何开始制造变化

有时候，你自己意识到犯了错。这样的话很容易纠正，改过来就是了。最困难的是承认由别人来指出的错误—当你在受批46

安德瓦，关于开发新产品的会议，你为什么不让我知道。

昨天的那个吗？

我得在场，而且我得找迈克，和他谈谈公开交流的事情。

但是，伯比，你为什么会认为你应该在场？

你一直敌视我，你从来不能让我参加重要的会议。

评的时候，可能发生这样的情形：员工：

你：

员工：

你：

员工：

这就发生了冲突。批评走形了，它本身并没错，但是你还未意识到你正在制造问题。让我们更深入地分析一下：假设你知道不让他参加会议是正确的。

那不是真的

评论人物交谈内容

伯比很气愤，先这样

开场，然后了解更多信

息。

你：很抱歉让你有那种感觉。

但你为什么会这么说呢？

员工：这难道不是显而易见吗？

你在召开决策会议而我的确

不在与会者之列。

如果你真的很冷静，

你就会问：

你：所以你认为你应该参加星