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第一部分人力资本中人的因素 第1章促动新知识的产生（第7页）

期二的会议，还有别的想

法吗？

员工：还有上一次的行政会议，

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我也应该出席。

在你过早下结论前继

续问：

你：告诉我，你为什么认为你

应该出席的会议？

员工：瑞恩出席了，我和他平级，他能，为什么我不能？

现在你明白了。你：但你是否记得，瑞恩在利用业余时间参加了市场营销

的创建，所以参加了会议，

并不是因为他的日常工作。

员工：哦，我想我是看到那份备

忘录了。

伯比承认了他的错误，

让他悄悄走开。

你：好吧，这些天来访的人太

多了，谁也没法一一记录。

如果是这个员工错了，人们常常企图过早地下结论并且纠正他。但是，如果这样做没有不良后果，这样可能是最有效的。然而，如果这个员工认为你的方式很重要（即使你认为无所谓），你就要花时间来保证你明白了整个问题的来龙去脉。这将向员工表明，你确实在听他讲话。

这类问题容易解决，但是也很容易让处理者落入陷阱。有时候人们会用虚假的推理逃避批评。这在生活和工作中都会发生。

举个例子：一位客人报怨酒店的地址非常难找，酒店的经理告诉他在酒店预定单的背面就有地图。客人看了看低声说：“哦，但48

比例尺不对。”他说“这不对”是为了避免承认自己错了。确实，有时候是发难的人错了，但你自己要记住不要错过了解实情的机会。

你没有意识到应让他参加重要的会议这可能相对比较容易。一个员工指出了一个你始料不及的结果。让我们从你得知这一信息后开始分析对话。

评论人物对话内容

你：告诉我为什么你会认为你

应该出席的原因。

员工：当你们做这些重大的决策

时，谁来进行物质准备

例如会议室、资料、组织方

式的安排等等。是我的那帮

人。如果我不知道将会发生

什么，我怎么准备？就像平

时一直都做的那样。

也许你认为伯比的意你：抱歉，我想我没考虑到，见是对的，如果是这样，当然你是对的。

就说：

另一方面，你觉得会议中不能有非决策人员，即使这个员工指出了一个实际的问题，你可以不采纳他的结论。你可试试：49

决方案。人力资源部门也有类似的要求。坦白讲，我不愿意让太