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第一部分人力资本中人的因素 第1章促动新知识的产生（第9页）

说的每一句话都关系到公司

大计，但是我不是来给你提

建议的。

贬低伯比的工作，暗

示伯比在攻击他人的能

力。

你：好了，我们对后勤的工作

非常了解。我的意思是，我

们都是有经验的管理者，你

应该明白。

员工：是的，但是。。

是的，这个管理者已经成功地逃避了这一问题，他并没有运用事实和逻辑（因为真理站在员工一边），而是用了虚假假设（例如伯比想让全体人参加会议）、转换话题（伯比在攻击自己的同事）、人身攻击、嘲讽和贬低等等来反对伯比。

如果你希望创造出支持新知识、促进新知识的环境，你就必52

须和员工一道接受改变。让我们重新回顾一下这次交谈：你很清楚：不能让这种人参加会议（再来一遍）评论人物对话内容

你：但是，伯比，为什么你必

须出席会议呢？

员工：你一直对我怀有敌意，你

从来不让我出席重要会议。

这很容易激怒你，尽

量控制住并且问：

你：什么事让你产生这种误

解？

员工：这难道不是显而易见吗？

上次的决策会、关于公司业

绩滑坡的会议、还有这次：

我还是不在与会名单中。

这让你产生了一种不舒服的感觉，他是对的。如果事情很难解决，不要认为必须立刻解决，你可以说：评论人物对话内容

选择一个特定的时间你：我看对你来讲这并不是一和地点个严重的问题。我需要好好考虑一下，我们明天再谈谈

怎样？1:30在我的办公室？

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最好是立刻解决这个问题，但是，如果你需要好好思考一下再做决定的话，可以推迟一下。

好了，你回到你的办公室。你不喜欢伯比，你不希望他在会场出现。他会引起混乱或者使会议没有效率。但是他的批评是对的。我们有两个不太愉快的教训：你不得不承认你自己做错了，而且这是对你如何处理冲突的评价。

你可能不得不承认你做错了

结果可想而知。肯定有些尴尬，同时，你可能不得不承认你不希望伯比到会，因为他会竭力推行自己坚持的建议。他很可能会这么做，只要他喜欢，他可以在会上不停地反对。确实，如果他有自知之明，别太坚持最好，但他不知道。通过你对他的建议的反应，他应该会知道你会支持什么。如果他缺乏判断力并且不具有其他好品质，有必要调换他的工作。另一方面，如果这是个小缺点（但却很烦人），你得教导他，使他成为称职的人选。

因此，承认这个错误，也许意味着你不得不邀请他来出席会议。如果真的这么做了，那么你的任务就是教导他在会议中如何做到更有效率。

如何与自己合不来的人相处

这些批评可能迫使你面对更多的最基本的问题。这是你与那54

这些不是任何人都愿意面对的问题。大部分人宁愿把批评打发掉，也不愿意面对这些最基本的问题。你想回避这些问题是可以理解的。但是，当你关上门坐在桌边或在家清扫落叶时，你最应该考虑的是这样重大的问题。你该在什么时候学会拥抱未来，什么时候将自己从强硬的甲壳中解脱出来。