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沙场常练兵（第2页）

8．处理人际关系更有效的技巧，对人情变化有更敏锐的了解；

9．对设立目标和作业规划的技巧有更多的认识；

10．进一步了解团队建立和激励技巧；

11．改善意见交流的能力，包括口头交谈、书信和倾听的能力；

12．有关财务管理方面的知识，如削减成本、人力规划和预算检核等；

13．了解有关员工福利的事项；

14．改善面谈、评等和判断的能力；

15．更佳的规划和组织技巧；

16．从企业和组织的观点，对通用电器和通用公司做更进一层的了解；

17．其他个人感兴趣和有所需要的事情。

你是否愿意和其他的同事共同工作，对上述的管理技巧做更进一步的确认，同时，针对这些需要设计一个合乎实际而有意义的计划?请答“是”或“否”。

问卷的设计可供参与人员作自我诊断之用，它包括了一系列典型的技能训练项目用来刺激管理人员的思考，而且留下了足够的空间，额外的说明和个人需要得以充分反应，与会的每一管理人员都填妥了这份问卷，藉此我们得到一个较具代表性的训练项目指标。

为了遵循劳力斯教育环境的第二条件“必须共同参与决策”，我们同时邀请了多位经理人员来共同决定何者是当前比较重要和迫切的训练课题。以上的种种活动已经替建立“适合发展管理训练的教育环境”奠下了稳固的基础。

前面谈及的问卷还达成了另一个目的，问卷的最后一道题目提及管理人员是否愿意参与工作，对管理技能的训练需要做更进一步的确认，同时，针对这些需要设计一个合乎实际而有意义的计划，大约有60％的经理表示愿意加入，我们接着把这些自愿参加的中层管理人员组成了一个代表团体，用以确认他们对参与这件事的决心。

进行以上的工作时，我们不时就事件的进展和上层管理当局保持联系，很显然的，一个成功的计划有赖他们的承认和支持，我们从不怀疑那些做财务决策以及有直接关系的上层管理人员对此事具有决定性的影响力。

说明训练计划的目的，替教育环境奠下基石，赢得团体对此事的认可和承诺之后，我们接着进行下一阶段的工作——集体行动。首先，我们组织了4个委员会，每个委员会包括15名中层经理和3位人事关系代表，这四个委员会分别就下列主要任务展开工作：利用问卷的结果作为指标，找出4个当前最迫切的技能训练项目，问卷可以提供资料，使我们知道究竟有多少人认为某一项目是重要的。团体评价的目的，则在评定究竟何者才是企业目前最需要的。列出其次迫切的4个项目，以便设立训练基准。选出代表来设立首四项训练基准。

在训练基准设立之后，次级委员会就该采取行动，每一次级委员会由五人组成，3名作业人员和两名人事关系代表。他们可以代表当初的15人委员会的组织，这4个次级委员会联合聚会，其工作包括检查实施程序的期限，对最迫切的4个技能训练项目做进一步的分析和确认，并根据每人的兴趣，依此4个项目将人手再次组成4个设计团队。

委员会所选出的4个当前最迫切的技能训练项目为：

1．激励和意见沟通；

2．前程发展；

3．作业规划和绩效考核；

4．薪资制度。

先前组成的4个设计团队中，每一个团队都要替以上4项需要设计训练基准，训练基准是由3次教学会议所组成的学习过程，每一训练基准其教学时间不超过9小时。至于训练基准的设计工作则排定了一个很紧凑的时间表，这个时间表当然也经过每一个团队的评估和修订，使他们能够尽力达成设立的高标准。

在这四个团队开始工作之前，他们都被引导去参观一条“展览走廊”，使他们对每一专题的可用资料有一了解，“展览走廊”是在一间大房子内展示和陈列立即可使用的各种资料，包括顾问的名单、计划程式和其他可用的材料，这不仅是一个很好的开始，同时也满足了劳力斯所说教育环境的第三个要件“便利和丰富的消息及情报”，团队内的每个分子依序并将经过情境旅行（fieldtriPs），与专家磋商，参考有关文章和报告，观摩别家公司的活动状况，和销售代表商谈，以及考察成人教育所引用的技巧如管理游戏、录影电视及角色模拟等等活动。

考察完毕之后，这些团队开始举行一连串的会议，在协议的时间之内，建立并且改进训练的基准，在计划设立的初期，团队的成员多半缺乏自信，认为自己欠缺足够的经验和知识，无法设计有意义的学习过程，有些人甚至要求把“专家”带进来替他们分劳，但是，当计划发展得更深入，每个团队成员的分子更加介入时，他们就越对自己感到自信，同时，很明显地产生一种真实的成就感。

一旦这些团队的工作完成，而且每个分子也感到满意之后，原先的15人委员会之成员再度被邀请来参与评估和修正训练基准的工作，他们的责任是透过学习需要的再诊断来批评这个训练计划，也籍此增进他们对此一计划的介入。假设原来的成员无法召集完全，那么也可用那些原先曾表示愿意协助的经理人员来代替。最后，当这些建议和批评列入之后，训练基准就算完全确立，所有的团队工作也接近尾声，然而，他们还必须设法解决下述两个主要的问题：

第一，为了实施这个训练计划，必须成立教授团，并加以必要的训练。