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二大智若愚的艺术（第1页）

二、大智若愚的艺术

作为人都有好的与坏的两面性。只要你一受同伴的排挤或蔑视，必会发怒；而相反的，若他人凡事都征求你的意见，你就会有一种被重视的感觉，而感到心情愉快，做起事来也干劲十足。

有时提案都已一再催促，但是负责执行的单位却似乎是不为所动。所以必须一一检视实施提案的程序，并使用系统的做法预防提案的搁延。

E县的H工厂拥有许多富有创造性且想法极具现代感的优秀人员，但公司的执行单位似乎每次都让他们失望，因为他们所提的提案总是很少真正地被实行。例如有一次为了要提高某机种的产量，他们又提出了一份报告，却仍未见采用。

因此这些研究人员便研究该如何让执行单位执行他们的提案。最后提出了下面的方法：

每一份改善案调查后，都加上一份提案单，如此可一目了然这份改善案是如何调查并得到什么结论，再将这份提案单交给负责人B先生，由B先生决定是否采用，若决定采用再加上改善指示双联单一并交给负责执行的部门。执行之后，执行科便向原来的提案部门提出实施报告，并将改善指示双联单的第二联交给提案部门的主管。

而在另一方面，让提案部门的主管拥有一份提案单的影印本。如果过了一段时间后，实施报告未送回，他可持着提案单影印本去促使报告单位完成。

果然过了三个月，一切都上了轨道，这当然是研究人员的一项大成就，但上级主管的配合也是功不可没。

虽然打着“请踊跃提出意见”的幌子，但实际上，上级主管仍掌握绝大的权力。如果你提出了一道提案却久久未被批准，那么我想你的改善热情也将降至冰点。如鱼失去了水的感觉，提案也需有好气氛来配合。

相信每个人都会有这样的经验：每天早上我们去挤公共汽车。车子一来，好不容易挤到车门边，心中边祈祷边想：“也不差我一人，后面的人请推推我吧!”一踏上车子，便兴高采烈，但随即又想：“这车子这么挤，我为何不再等个十分钟，坐下一班车岂不是更舒服?”就这么一瞬间，人的想法就有那么大的差别，而往往后面的想法会推翻前面的想法。令人深思的想法这不过是立场不同罢了。

公司内部的情形又如何呢?每个人都做自己的那份工作，做自己的事，讲自己的话，总是认为自己的做法与想法是正确的。但是要将A与B、C与D的职位调换一下，又会有怎样的改变?公司是否还能正常?

假如你向科长提出你的建议，但他却不采纳，你感觉怎么样?你会认为科是否有人情味?卡耐基的提案调查经过周密的思虑，所以绝对有十足的把握。他不接受，岂不是对公司的事太漠不关心了?就这样，虽然你和他之间仅隔着一张一米宽的桌子，却觉得两人之间好像隔了一道墙，什么意见都无法沟通。

但你若静下心来看看自己的情形，你将发现自己不也对其他较你年轻的职工扮演科长的角色，打着“请踊跃提出意见”的幌子，却不接受他们的提议吗?

每个人心中都会想：“具有十年、二十年资历的老前辈当然会有他的一套想法，而且他们都是过来人，过的桥比我们走的路还多。提出与他们相反的意见岂不是违反了常理?”每人从这个心理角度出发看问题，守着自己的看法与职责，对于想获得他人的谅解都感到无能为力。

曾经有一次卡耐基提出了一项议案，却遭到公司上下的一致反对。他的构想是：随便选一天在工厂傲个岗位角色替换的试验。这是为了增进职工之间的相互了解，希望大家走出自己狭隘的境地，向外扩大见解视野。但终因大家的反对，此提案便不得不流产了。

原本我还为这提案不被采行而懊恼，但随即想起其他公家单位曾试过以PR为目的的“一日邮局局长”、“一日消防队长”，但总是无法得到突破性的改善。想到这些，卡耐基不得不放弃这种不切实际的想法了。

其实若不实行职位对调倒也无妨，因为地位职务的确需要一定的能力经验来配合。若大家都自我封闭在自己的“象牙塔”内，形成无法超越的一股障碍，那就是公司之悲了。

如果卡耐基问你：你知道广告海报的效力吗?你一定会认为我未免太瞧不起人了吧!但是如果广告海报不是用来刺激看的人的情绪。而达不到人们注意的目的，那岂不是太没有意义了?

去年安全周刚开始时，有人慌慌张张地跑到安全协会说：“我是××工厂的经理，过去的安全周我都找借口搪塞，所以都躲过了检视者的巡察。但是今年真倒霉，竟然拒绝不了，只得到你们这里来报到啰!给我两三张安全海报，另外再给我十五张注意单，我想这样应该够了吧!”那位女职员还未从诧异中反应出什么?

这位××厂的经理是否被检视员刮了胡子，这不得而知，但我实在为他的行径感到可悲。安全周在日本全国举行已很久了，对于它的意义和它的成果，我们都不难了解，没想到仍有敷衍应付的人。

像卡耐基经营一家染料厂，每年对于安全周总是全力以赴。卡耐基认为觉得这是一项很好的制度，因为从这个活动中，我们不但可听取安全巡视人员的建议，并可对他们提出我们自己的一套看法，请他们为我们设计一套企业书。过去一向都是由安全委员会公布安全周的日期，商量经由准备周的准备而期待安全周的来临，待安全周结束后，再开会检讨。1935年，当时的东京工厂会的会长丸山巡视了工厂，并颁发优良安全设施的奖状。而在那几年，这个工厂间或连续获得产业福利协会会长（即社会局劳动部长）颁发的安全周奖状。并不是我自夸，卡耐基经营工厂总是主动与安全协会的检视员配合，并有效的实施安全措施。

做其他事也应该像安全协会的人员一样，在安全周要实施前，先印发“安全周指标”的小册子，让所有参与的人员都能充分了解，如此实施起来便能收到事半功倍之效。

卡耐基一向都是以6月中旬为准备期，首先按过去安全周的记录统计作出安全成绩检查，再将成绩与自己往年与同业的成绩作比较，看看自己工厂的情形如何?什么地方有问题，什么地方比较好，不好的地方应该如何改进?改的地方又应该如何维持?将这些细节都检查过后，再于安全周时与安全检视人员沟通并交换意见，且尽量整顿，务必使安全周的活动能顺利进行。

像卡耐基的工厂而言，每年大家总是以期待的心情来迎接安全周，不知你服务的工厂，是否也如此呢?

有时，学校里所学内容是理论与现实二者联系不上，所以在学校的那股盛气凌人的傲气也渐渐被磨平。有一句俗话说：“丈八灯塔照远不照近”，这话也就是说，有许多不曾怀疑的地方，实际上是最需要改善的。

A先生到公司已三年，担任的职位是技术员。他刚到公司时，雄心勃勃将公司的种种技术问题和知识问题都提出来加以检讨，并私下悄悄的下定决心，希望能成为公司里为数不多的专家。但是当他实际工作后，却像泄了气的皮球。因为对只接受了学校那些纸上谈兵理论的A先生来说，面对着偌大工厂的许多技术，他手忙脚乱茫然无奈，后来逐渐地才了解了机械的构造和原理。

在他进到公司的这段期间，他也曾想过二三个改善的方案，但总是自己先泄了气，觉得现在的一切都是经过前辈们努力而来的，当然是最适合公司的了。A先生想：“在这里有多少学识渊博且经验丰富的前辈啊!就那些不成熟的构想怎么比得上他们的呢?”渐渐的，他开始觉得思考实在太麻烦了。

因此他开始过着下了班回家，吃过饭、洗过澡，看看杂志，想想明天的工作便上床睡觉的单调生活。其实，对这样的日子他也认为单调。他也不是全然失去恒心与毅力，在其心中仍有一股高昂的斗志，只是不得舒解，这种愁绪无法倾泄，他觉得很痛苦。

终于有一天，从一部西洋电影中明白了一个道理。这部片子有个画面是两个女人轮流在体重机上量体重，原本体重机归零时，指针是朝下，而人站上去后，指针便转半圈，停在与眼睛差不多高度的地方；过去他一直以为当指针归零时是朝上，而从未怀疑，今天才知道原来体重机归零时，指针是朝下。从这部影片中他明白了许多事情。

事情本来就是如此。你若环顾四周仔细观察，必可发现有许多事必须去改进，但因为你已经习惯了那些既有的事物与形式，所以往往熟视无睹。这是因为以前总认为它对而不加以怀疑，再度分析才会发现其中有许多破绽需要改进，倘若真的改善也未必产生与以往不同的现象。

从此A先生不再郁闷也不再痛苦了，因为他已了解“怀疑为改善之母”的真正含义了。

什么事都不是随心所欲地都能做好，那种急于求成而不切实际造成必然失败的例子是不胜枚举。中奖的侥幸心理是绝对不适用于企业的推展的。并不一定要有100％的成效才是好，一次只要改善10％，就是件值得高兴的事了。

当卡耐基要立改善案时，以一个立案当事人的立场而言，当然是希望能有100％的成效。但是当他真正去执行它，才发觉困难重重，很难按他预想的目标来获利。假如有一个改善，改了之后只能收到20％的成效，公司内部便必然会有许多年轻人群起反对，因为年轻人具有那种现代意识的急功近利、急于成功的思想。而且认为，既然必将改善后只能得到20％的成效，那还不如不要改。

像这种例子在公司里真是不胜枚举。当然。若有其他可收到更多绩业的改善案，卡耐基他自然是不会放弃。但若实在有某些原因而办不到时，不要因为它仅有20％的成效而将之放弃。即使只有1％的成效，他也应该去实施，更何况是20％呢?若其效果真能有20％的成效，卡耐基都该心满意足了。

有的人可能会认为仅得20％的成效的改善案，实行起来简直是“举而徒劳”之事。卡耐基认为社会革命可分为流血革命和不流血革命的两种。若要你二者择其一，你当然希望选后者了。而公司也相同，它就像是一个小社会，若要将整个社会现有的结构守全瓦解再重建比较容易，而要以现在的情形为基础加以改善就不易了。实际上，没有一个社会容许你作完全的瓦解与重建，因此就需要有高度的耐心和不懈的努力了。

相信各位都有这样的经验，每当学校一放暑假，每个人总是踌躇满志的订了一大堆计划，决定要学这学那，做这做那的，但往往到了学期又再开始时，才发觉自己什么也没做到，而为之懊恼不已。如此的计划连续订了二三年，心情也连续懊恼了二三年。由于不能实现，再无制定计划的念头。其实当你在计划改善案时，不要认为它只能得到50％的成效便不屑去做它，否则你将连10％的成效也达不到。因此卡耐基奉劝诸位：“万丈高楼平地起”，虽然改善后的成效可能不尽如人意，但10％就10％，20％就20％。只要有效果，努力便不算白费。或许有那么一天，天时、地利都来配合，所有的问题，便可迎刃而解，而你平时的努力便可在此时开花结果，你就会取得显著的成就。

卡耐基在H公司研究如何改善生产管理时，遭到工程科一群顽固的横加阻挠。这使卡耐基意识到：一个人小小的特权意识，可能就是公司发展的极大阻力。

卡耐基想起前年奉派到H公司进行生产管理改善的那一段经历，就有一种苦尽甘来的感觉。

当时H公司的“日程管理”是交由工程科全权负责。现场作业则交由班长负责，一切都未逾越“工程管理”的范畴。为了要满足工厂的要求，常常看到负责人满头大汗的在厂内跑来跑去，指挥这指挥那，便认为自己是尽力地做到要求了。殊不知一旦工厂要求增产，他便忙不过来了，所以在管理方面便亮起了红灯。因此，卡耐基被派到H公司来对生产管理作根本的改善。