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不值得定律主观愿望左右行动（第3页）

原本一肚子牢骚的员工，再也没有牢骚了，反倒充满感激。

其实，这份礼物也不见得破费多少。

关心员工必不可少，那员工的家人同样不可以置之度外，因为那是对员工精神的安慰和提携。这样的事，千万记住，关心员工的家人，值得！更何况这种关心并不在于花多少成本，而在于其关心的方式，就可促成效果。

敢于揭露自己的“丑闻”

1959年，稻盛和夫创建了京都陶瓷公司，当时公司只有26人，集资了300万日元。通过一年的努力，稻盛和夫与员工摸爬滚打，到年底算盘一打，竟赚了316万日元。

从此一发不可收。

稻盛和夫因此成为日本工商界的耀眼明星。后来，他创造的“变形虫管理法”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的一大“法宝”。

稻盛和夫是个非常有意思的企业家。他能把自己的施政纲领向员工们慷慨陈词，也敢于大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”。

他都有哪些隐私和丑闻呢？

不是我们刻意揭短，全都是他自己说的：

“小学求知时期，在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子。”

大家瞪大了眼睛，尤其是女职员。

“战后混乱时期，曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材。”

大家的眼睛瞪得呆了。

“大学深造时期，为了看体育比赛，乘车超过规定区间而被没收月票。”

这回，大家好像可以理解了。企业里许多人都这么干过。

“经商创业初期，因为偷税逃税而被税务局批评警告。”

偷税的事可以说，被罚月票的事也可以说……

那偷木头和用小木棍挑撩女同学的裙子的事怎么能说呀！稻盛和夫是不是很傻？不！正是这种勇于解剖自己的胆识，才使得员工们产生了总经理也不是个完人，与我们一样经常犯错误的亲近感。这种感觉潜移默化地增进了上下级的心理融合度。也正是在这种劳资关系的催化下，京都陶瓷公司才能出现上下同心同德，并肩携手创大业的勃勃态势，一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣和昌盛。实际上，稻盛和夫只是将“人性光明”拿来在自己身上实践了一把。人性光明，就是管理者要君子坦****。管理者如果做什么都掖着藏着，不“透明”，员工必然也藏心眼儿。这就叫“开朗管理”，这个“开朗”体现在：规则透明；人性光明；脑袋聪明；方法高明。

当然，君子坦****是否都要像稻盛和夫一样把许多隐私都公开了，有待商榷。

关键是他的这种做法在京都陶瓷公司成功了。

该交的钥匙一定要交

戴尔的事业初创时，还在大学念书，习惯了晚睡晚起的作息，所以公司刚开始时，每天必须早起对他这个年轻人是一件很痛苦的事情。而戴尔又是惟一一个有公司钥匙的人，所以，每次只要戴尔睡过头，一到公司附近，远远就能看到二三十人在门口闲晃，等着戴尔开门进去。

没有办法，戴尔公司便很少在早上9点半以前开门。后来逐渐提早到9点，到最后，公司终于改成8点上班—这个时候，戴尔已经把钥匙交给别人了。

要交出去的，还不只是办公室大门的钥匙。

有一次，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨地说：

“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”

戴尔问：“这种事为什么要告诉我？”

“因为售货机的钥匙是你保管的。”

那一刻，戴尔才知道，自动售货机的钥匙也应该交给别人保管了。

对！该交的钥匙一定要交，即该放权时要放权。当然，创业初都会发生这事，但一旦成规模，该放的就放，值得！

员工第一，顾客第二

如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如，必须在一个岗位工作满18个月或24个月；另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。“不可能让一个人在一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。”

北电网络认为，一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力。北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在快速发生变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质。二是去赢得工作成绩的能力。领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面。三是去带动、影响别人的能力。这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力。四是对公司业绩的贡献。

员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈，去看这个人应不应该挽留，并通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对改进公司管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。

往往一个员工呆在一个部门快不快乐跟经理的关系非常大，所以，如果一个部门经理本身存在问题，对手下员工来说是非常糟糕的事情。由于人力资源部长期坚持建立一个很开放的环境，员工有什么事情会很快就反映出来，不会出现一个部门领导一手遮天的情况。

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，在工作中能够吸收别人的经验，激励他们继续发挥自己的潜能。