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第2章 企业并购的操作流程（第2页）

签订转让协议时，最好聘请律师审查一下该合同。

（4）报批和信息披露

信息披露要遵循真实、准确、完整的原则，披露要保证及时性、公平性。

（5）办理股权交割手续等相关法律手续

此阶段也建议聘请专业的律师进行操作。

3。整合阶段

整合阶段分为如下几步：

（1）进驻目标公司

项目小组派驻代表进驻目标公司，监督目标公司日常运作，监督目标公司业务与管理层是否进行了重大资产处置、抵押、对外担保等活动。

（2）经营整合

整合两家公司的资源，保证公司正常运转。

（3）债务整合

重整并清理并购企业公司遗留的债务。

（4）组织制度整合

不同的企业之间有不同的组织制度，企业并购完成后，要对被并购公司的组织制度进行整合，统一标准，以保证企业正常的运行。

（5）人力资源整合

挽留对企业有贡献的重要人员，清理无用的员工。

（6）文化整合

不同的企业有不同的企业文化，并购后应该对被并购公司的企业文化进行有效的整顿，使其结合成为一个有机的整体。

企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增长，而企业并购作为一项重要的资本投资活动，必然会成本企业首选的方式。但是在并购过程中，一定要谨慎，否则一步错，步步错。

2。2企业并购的策略选择及分析工具

在并购的过程中，并购企业首先要确定并购策略以及分析工具，确定目标公司是否值得并购。一般来说，共有四种分析工具：

1。SWOT分析模型

SWOT指的是对企业内部和外部资源进行优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）四方面的分析，然后得出企业的目标战略。

利用SWOT进行并购的步骤如下：

（1）利用有利条件，有计划、有步骤的进行并购（SO）：并购之前，企业应该对目标企业进行深入调查，充分了解之后，利用各种国家相关政策，制定详细的并购计划；对于各种不可预见的风险也要制定好解决方案。

（2）改进现有劣势，保证并购顺利完成（WO）：①积极开展各种资源的整合：资源方面：尽可能多的了解目标企业的管理模式和管理理念，结合新企业的特点，制定出适合市场的管理模式和管理理念，调动企业的员工参与到新企业的管理当中来；人力资源方面：做好人员储备工作，提高人员安排的效率与稳定，积极引进新型人才；文化方面：对原有企业的文化采取兼并包容的精神，结合新企业的特点，制定新的统一的企业文化；技术方面：引进各类技术人员，努力研发新技术。②合理控制并购成本：合理控制并购成本对控制风险具有重要意义，也是融资风险的关键。③拓宽融资渠道，实现支付方式多样化。

（3）积极搜集各种信息，避免外部风险（ST）：①遵循市场机制并购，规避政策风险；②谨慎选择目标企业，充分获取并购信息；③建立信息交流平台，充分获取各种信息。

（4）研究企业内外部环境，确定企业并购的目标（WT）：并购之前，企业需要对自身的内外部环境进行调查，分析企业的优势和劣势，面临的机会和威胁，从而确定企业长期发展的目标。

图2-1SWOT解析图

SWOT是一种系统思维，优点可以将并购流程思考清楚，而且能够将企业并购前后存在的问题和解决办法紧密的结合到一起，条例清楚，便于检验。

2。通用电气公司多因素组合分析模型（GE矩阵）

通用公司多因素组合分析模型可以依据并购企业在市场上的实力与其在市场上的吸引力进行，对自身企业进行评估；也可以用此模型对自身企业内部单位组合进行评估，判断企业的强项和弱点。在并购过程中，依据目标企业对自身企业的吸引力和业务实力做出调整，可以以GE矩阵为基础做战略规划。

在并购过程中制定战略规划时，应用GE矩阵需经历以下5个步骤：

（1）确定自身企业准备进行战略规划的单位，然后对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，依据统一的标准对企业的业务进行划分，例如依据产品，形成不同的战略业务单位，然后对这么战略业务单位进行内外部环境分析；

（2）确定评价因素及每个因素的权重。确定自身企业和目标企业的市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，以及每一个指标所占的权重。一般来讲，市场吸引力和企业竞争力的评价指标在市场上没有通用的标准，需要根据企业所处的行业特点和企业的发展阶段及行业的竞争状况进行确定。但是从总体上讲，企业竞争力主要是由企业的人力资源、财务资源、无形资源等决定，市场吸引力主要是由行业的盈利能力和发展潜力决定。确定两家企业评价指标的同时还要确定两家企业每个评价指标的占比。