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第2章 企业并购的操作流程（第3页）

（3）进行评估打分。依据行业的分析结果，对自身企业和目标企业各个战略业务单位的市场竞争力和吸引力进行评估、打分，然后加权求和，得到每一项战略业务单元的市场竞争力和吸引力的最终得分。

（4）将各个战略单位标在GE矩阵上。根据各个战略业务单元的市场竞争力和吸引力的总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。标注时，圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模的大小。有的GE矩阵用扇形反映企业的市场占有率。

（5）对各战略单位策略进行说明。根据目标企业每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，并购企业制定并购战略（如图2-2所示）。

图2-2通用电气公司多因素组合分析模型图解

GE矩阵能够比较全面地对企业实施战略计划部门进行规划分析，而且可以对自身企业和目标企业实际情况和产业特性进行针对性分析，因此具有广泛的应用价值。

3。净现值法分析模型

净现值，指的是并购企业获得的并购收益与并购成本的差值。并购时，并购企业会将对目标企业的估值作为并购的核心问题，运用净现值分析法对并购活动进行财务分析，可以帮助并购企业考虑并购活动能够为自身企业带来的收益以及并购需要付出多少成本，为并购决策提供更加全面且精准的信息，保证企业管理者对并购活动作为准确的判断。

对并购企业来说，并购现值的计算公式为：

对于并购企业而言，只有当并购净现值大于等于零时，并购方案才是可行的。

因此，通过对并购净现值大小的比较可以判断出并购方案的优劣情况。需要注意的是，运用净现值分析法进行并购财务决策分析时，需要注意以下两点：一，需要对目标企业的之家进行准确评估；二，对并购的协同效益进行准确预测。

4。BCG矩阵分析模型（企业生命周期组合模型）

BCG模型（如图2-3所示）又被成为波士顿模型、四象限分析法等，在并购过程中，对并购企业的资源进行分析，从而制定出符合企业目前情况的并购战略。

图2-3波士顿模型图解

波士顿矩阵中，用产业中的相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分布的差别，其中产业中的相对市场份额指的是企业的某个产品的销售与该行业最大的竞争对手公司销售额的比率，中位值一般为0。5，表示公司的市场份额为最大竞争公司的一半；产业销售增长率用销售额增长百分比表示，增长范围在-20%至+20%之间，中位值为0。

（1）疑问产品（高增长、低市场份额）：处于这个领域中一般是一些投机性的产品，利润可能很高，风险也很大。这类产品一般市场占有额小，往往是公司的新业务。为了发展问题业务同时为了跟上迅速发展的市场，超过竞争对手，公司必须重新建立工厂，增加相关的设备和人员，这些都意味着需要投入大量的资金。如果目标公司的疑问产品符合并购企业的长远发展目标以及这些疑问产品能够增强并购企业的核心竞争力，并购企业可以选择并购。并购完成后，适宜采用增长战略，达到扩大SBUs的市场份额的目的，并购企业可能要放弃短期的收入来达到这一目的。

（2）明星产品（高增长、高市场份额）：处于这个领域中的产品有良好的、快速增长的市场环境且拥有较高的市场份额，是否会产生正现金流量取决于企业对新工厂、设备及开发产品的投资力度。

并购企业可以选择收购目标企业的明星产品，这个时期的产品是由疑问产品发展起来的，是高速成长市场中的领头羊，随后他会发展成为公司未来的现金牛产品。对于任何一家公司来说，企业如果没有明星业务，就没有了希望。明星产品也不意味着一定可以为企业带来源源不断的现金流，并购完成后，并购企业可以采用增长型战略，继续对此型产品进行投资，保持与市场的同步增长，击退竞争对手。

（3）现金牛产品（低增长、高市场份额）：处于这个领域中的产品能够带来大量的利润，是成熟市场中的领导者，但是未来的增长前景是不可观的。并购企业能够选择收购目标企业的现金牛产品，因为这时的市场已经成熟了，企业不必花费大量的资金用来拓展市场的规模，同时这也业务作为市场中的领导者，具有的高边际利润和规模经济的优势，也能够为并购企业带来大量的新近刘。并购完成后，适宜采用稳定战略，保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗产品（低增长、低市场份额）：这个领域中的产品既无法产生大量的现金，也无需投入大量的资金，这些产品没有希望改变公司的绩效。这个时期的产品不建议并购公司进行收购。

一般情况下，这种类型的业务是利润微薄的甚至是亏损的，目标企业继续保持此业务存在的原因可能是出于情感上的因素，就像人养了多年的狗一样依依不舍不忍放弃。这个时期的业务往往也会占用大量的资源，如资金、管理部门的时间和人员等，大多数时候都是得不偿失的。

如果并购企业收购了目标公司的收购产品，建议采用收缩战略，并购完成后，对此业务进行出售或清算，把资源转移到其他更有力的业务上。

不同情况下企业可以选择不同的方法进行分析，从而制定出针对性的并购策略。

2。3寻找目标企业

对于任何一家公司来说，选择一家目标公司都是并购的第一步，目标公司的选取决定着企业并购的成败。

1。选择目标公司时需要考虑的因素

（1）企业风险

对于任何一家并购企业而言，首先要考虑的就是并购风险，也就是并购目标公司后，企业要承担的风险有哪些，企业是否具备承担这些风险的能力。从世界范围来看，大约有一半的企业并购重组失败过。任何一家企业进行并购都是没有规律可以遵循的，唯一的一点经验就是从目标企业的性质着手，可以尽量预知并购企业未来应承受的风险。

埃克森和美孚的合并是一个成功的案例，两家企业一个主营业务是石油，一个主营业务是石化，两者的并购让其既有能力应对石油价格的波动也有能力对付汽油价格的变化，这种并购形式在市场上也比较受欢迎。与此相反，之前包括中国移动在内的国内电信业的并购重组，因为企业业务性质的相同，并没有得到市场的青睐。选择目标公司一定要对该公司即将带给企业的风险做完整的评估。

（2）税收问题

纳税筹划在企业并购的过程中处于非常重要的位置。

①考虑目标公司的行业特性

根据2008年1月1日更新的《中华人民共和国企业所得税法》可以知道，企业如果充分利用税收优惠政策，可以节约大量的并购成本。

新企业所得税法和实施条例已经明确指出：

a。对部分从事农、林、牧、渔业项目的所得免征和减半征收；

b。对从事港口码头、机场、铁路、公路、电力、水利等国家重点扶持的公共基础设施项目的投资经营所得给与三免三减半的优惠；

c。对从事符合条件的环境保护、节能节水项目的所得给与三免三减半的优惠；