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第2章 企业并购的操作流程（第9页）

一般是正处于高速发展中企业以并购的形式，控制那些经营管理有着良好基础、企业组织比较完备、配套生产能力十分完整，但是却因为缺少或受限于某种关键的资源而陷入困境地位公司时，会采用这种形式。由于“木桶理论”效应，被并购企业大都是因为一两个缺陷而陷入被动的局面，急切需要强势企业或者比较优势明显的企业给与扶持。在这类并购中，强势企业或比较优势明显的企业会通过提供资金、技术、品牌等被被并购企业所需要的资源或因素参与到被并购企业的经营。

②业务重组型

对于经营混乱、主业不突出、业绩不佳的被并购企业，并购企业经常会考虑对被并购企业进行业务重组。并购企业一般会按照自身的发展形式和发展方向，对被并购企业的松散经营组织打破重组，形成新的组织体系，将其经营的与并购方经营主业相一致的核心部门吸收，形成新的组织体系，在该方向上增加生产功能和经营能力，使“协同作用”发挥至最大值，形成规模经济。这种整合方式要求并购企业必须具备很高的管理技巧和资产运用水平。

③业务更新型

并购企业的目的是获取被并购大量拥有的或控制的资源和生产要素，而不是为了并购方的生产能力和经营体系时，并购实施完成后会对并购企业进行彻底的业务更新。被并购的企业虽然具有一定的生产能力和成型的生产经营体系，但是却存在着产品陈旧、设备老化、技术落后等问题，而且重新推动生产的成本太高，经营不够经济。在这样的情况下，并购企业获取到有价值的生产要素和资源后，会将被并购企业的组织体系彻底打破，使其原有的基本功能彻底消失，然后引进新的业务。

三种整合方式虽然有着各自的特点，但都涉及到以下几方面的内容：

①企业经营方向的调整

企业经营方向的调整涉及到两个企业的调整，不应该单纯的认为是对并购企业的调整，有的是对双方企业的经营方向和经营内容的大幅调整。例如某条生产线不适应并购后的整体发展需要，或者是并购之后企业的设备和生产线重复、需要规定等。一般的企业大都采用砍掉不盈利的生产线和品种，增加盈利产品生产线或品种的投入的做法，调整企业产品结构，提高企业的盈利能力。

②生产作业调整

生产作业调整指的是生产完全相同或相似产品的两个企业在并购后生产作业上进行调整。由于并购双方企业在技术、生产设备、公益流程以及员工技术素质等方面非常的相似，生产作业比较容易进行整合。这种整合会优化企业的生产组织，有效降低生产成本，提高企业整体的生产能力和生产效率，并且能够产生直接的协同作用给企业带来并购增值。

企业职能的协同与匹配就是将原先两个企业重复的职能进行合并，将互补匹配的职能重新“组装”在一起。协同功能的发挥是在两个方面上进行的：一方面“补短边”，资源较强的一方提供资源给资源相对较弱的另一方，予以增强，在整体上提高企业的功能；另一方面是“补长边”，就是将双方的优势结合在一起，实现高度专业化和规模经济效应。

（2）财务整合

我们将并购后产品整合的目的用一句话概括为“突出主营业务鲜明度”，那么财务整合的目的就可以概括为“合理分配使用资源”。进行财务整合的目的是满足并购后经营调整与组织调整对资金的需求；调整双方的资产债务和财务结构；使企业充分享受和利用国家鼓励兼并的各项税收政策。

企业并购完成后，财务整合的第一任务就是要统一与修改两家企业的才会制度，进行账务调整，编制合并会计报表，避免由于双方制度的差异而造成财务混乱。其他工作想要顺利的进行，就必须保证并购后企业财务制度的统一性和财务表现的稳定性。

企业并购整合的一项核心内容是调整企业资产债务和财务结构。资产整合主要是以企业为主体，对双方企业（主要是目标企业）范围内的资产进行分析、整合等优化组合活动。企业要结合自身以及和并购企业的经营目标和发展战略，对目标企业的资产进行鉴别，采取吸收或者剥离操作。对于目标企业拥有的庞大的社会系统也应该进行分类，然后与企业相应的部门整合，不能整合的应该与目标企业不适应企业总体发展战略要求的其他经营性资产一同剥离。

债务整合虽然不会从总体上减少或增加企业的资产总额，但是通过债务人偿债责任的转移或股权与债权的置换，可以达到调整财务结构，将企业负债率调整到一个合理的水平的目的，保证企业的顺利发展。另外，通过债务整合还可以充分享受和利用国家的有关优惠政策。

（3）文化整合

企业文化对一个企业的竞争力和企业的效率会产生直接的影响。从表面上来看，企业的成功主要是取决于技术和管理，但是，不要忘记，技术和管理最终都是需要人来进行推动的，因此，企业内人员基本素质以及合作方式对于技术和管理起着决定性的作用。

由于社会背景、企业所处环境以及企业成长过程的不同，使得每个企业都有自己的价值观念和个性，形成了各具特色的企业文化，每一种文化都有一组隐含的信念假设，生活在该文化下的通常不会感觉到这些假设的存在，因为这些信念已经存在于他们的潜意识中，根深蒂固了。但是一旦这些文化受到挑战，人们就会受到“文化冲击”，觉得受到外来者的侵犯。很多企业并购失败就是由于新企业文化整合的失败。

①对两个企业的历史状况进行认真深入的研究

深入到员工的具体生产、工作中去研究企业的发展历史，只有这样才能避免主观臆断，才能真正了解到两家企业的文化的异同点。

②确立出企业发展的理想模式

企业的管理人员应该对整合后的企业文化状况有一个大概的构想，这种构想是以两个企业历史文化状况的科学的认识和判断作为基础的，并且是立足于企业现状制定出的。

③整合价值观念

任何组织内部都存在着一个被大多数组织成员所认同的价值观，并购后的企业也必须迅速整合原有的两个企业不同的价值观。这种价值观将决定着员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准以及企业利润的获得途径等问题的看法。如果一个企业的员工在思想认识上存在着很大的分歧，就无法协同工作。

④进行两个企业的制度文化与物质文化的协同整合

制度文化是企业文化的一项重要内容，企业在资产整合完成以后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度，从硬约束和软约束两方面共同强化新文化在员工思想上的沉淀。物质层面上一些文化要素，比如统一的着装、商标等能够进一步强化员工的协同感和对企业深层文化的理解。

（4）人力资源的整合

组织人事整合的目的是在并购后的企业内建立有效统一的组织机构以尽快实现企业的稳定运营。企业完成了对目标企业的兼并后必然对其进行组织机构上的调整，以实现对其的控制权。组织机构的调整目标取决于并购方的经营目标和总体战略。调整后的组织机构应当是权责分明、相互协作、相互制约，具有一定的灵活性，能够适应外部环境变化，能够顺利进行企业内部物资、资金和信息活动的网络结构。企业要善于借助并购整合的契机完成组织结构上的革新。

由于服务业的兴起，知识价值的提高，如今相当多的并购不再是为了购买工厂和设备这样的固定资产，而是为了获取并购员工的知识等软资产。为了避免并购后出现大面积人才流失的现象，企业必须用慎重的态度来进行并购后的人力资源整合工作。这一工作包括以下三个步骤：

①确定需要挽留的重要人员

并购完成后，企业要对目标公司进行系统和透彻的评估，以确定需要挽留的重要人员，并对这些人员的最大能力、可以肩负的重任、从事不同类型工作的潜力有一个准确的定位。

一般来讲，重要人员主要看中以下几点：参与权，在决策公布之前，让这些人尽可能的了解并参与决策，会使他们感到自己地位的重要；控制权，给他们一些决策的空间，可以使他们感觉自己受到了尊重；尊重权，让他们担任重要的角色，让其感到公司对自己的重视。

③制定实施方案

针对他们的行为动机，制定一项说服工作的方案并加以实施。对一个人了解越深刻，你的说服工作越是有说服力。