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第四章 放手管理让你的工作变得简单（第3页）

《福布斯》是全美，也是全世界最著名的财经杂志。

《福布斯》总裁布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯在用人方面放手授权，他很少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。

在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务就是对福布斯的附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI》周报重振雄风，布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管和布鲁斯·福布斯面谈。

“这是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对《IAI》采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告。6个月内《IAI》果然重振往日雄风，雷·耶夫纳从此名声鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任顾问，这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任及充分授权分不开。

由此可见，领导要协调好与下属的关系，一定要学会授权艺术，授权的同时要注意训练员工能担挡重任的能力。

（1）使他们具有独挡一面的管理本领英国著名经理人汤姆斯·佩恩准备提拔一个新人当部门主管。于是告诉他说：“你在此会有很好的发展前景，要挑战你所见的一切，了解采取的每个行动背后的获利原因。如果没有获利就不要去做。若见到你不喜欢的事就改变它；或至少质疑它。如果你维持现状的话，人们就会认为你同意了这些状况。”

与此同时，佩恩也让他知道自己偶尔会回来。会提出一些尖锐的问题并要求得到合理的答复。佩恩的良苦用心在于训练部属练习独立的管理本事。

（2）提高他们的获利认同能力

一流的经理人不仅训练员工自主的管理能力，而且提高他们对获利重要性的认识。

事实上训练员工达到这个目标也是比较困难的，这就要求在训练与专业知识培养、事业创立、秘诀培养、自我建立、工作多样化和自我激励等方面寻求适度的平衡。

经理人可以随时激发员工对工作目的及获利原因有新的认识。例如，经理人可以拿起一封信并问道：“为何你以这种方式处理它?”或是员工接电话时你站在一边说：“你为何告诉客户你月底前无法见他，或拿起一份备忘录问他：“这份文件帮你达成什么目的了?”总而言之，你不断地质疑、打听，并以此来发现问题，激发员工自主思维。这样也是一种有效的训练方法与领导方法。

7。合适的人选是授权的前提

在我们高喊授权的口号时，还有一个简单的问题不容忽视，那就是授权的对象，可以说合适的人选是授权的前提。

越来越多的管理者认识到将手中的权力合理地授予员工，使员工拥有更多控制自己工作的权力，这是组织生存的惟一途径。但权力的使用向来都不是一件随随便便的事情，并不是每个员工都是权力授予的最恰当的人选，不是每个人都能够达到管理者所要求的目标。因此，选择合适的人选成为授权工作中最关键的前提条件，人选不合适，不如不授权，否则将会适得其反。

北欧航空的董事长卡尔松感觉到，公司内部的种种陈规陋习严重阻碍了公司发展，决心进行一次大变革，把北欧航空公司改造成欧洲最准时的航空公司。

卡尔松的想法是：自己如果有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果没有有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，达到既定目标的人。然而卡尔松没有想出更好的办法，因此他必须找一个合适的人选，通过合理的授权，让下属找到一个能够达到既定目标的最佳途径。

卡尔松果然是一个好伯乐，他迅速找到了一个最合适的人选。在一个风和日丽的日子里，卡尔松专程拜会他，以提问的方式叙说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标?”

卡尔松深知管理的艺术何在：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满地完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜会回去后他就不用再思考这件事了，而他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。

最终，那位员工找到了答案。几个星期后，他约见卡尔松，说：目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。对于他的回答，卡尔松甚为满意，因为他原本计划要花的钱大大高于150万美元。于是卡尔松让这位员工去认真地实施方案去了。

大约4个半月之后，那位员工请卡尔松来看他的成果如何。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司，更为重要的是他还从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了好大的一笔钱。

由此可见，授权给一个合适的人可以达到事半功倍的效果。聪明的管理知道管理的重要性。但也知道合适选择人选的重要性。

8。授权要有张有弛

高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以绝对受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。要知道授权并不是一味地授，而是要做到有张有弛。若想成为一名出色的成功管理人，就必须深谙此道，把授权玩于股掌之间，在管理的海洋中游刃有余。

一个成功的管理人应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一管理人的艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。当然授权也并不是比登天还难，下面就有几招简单的方法：（1）看准人授权即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。

（2）当众授权

当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理人授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人“不买账”的现象。

（3）授权要有一定根据

管理人以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦新管理人的办法讨好新管理人；三是避免管理人将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。

（4）授权后不宜短时间内把权收回

如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理人放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理人信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。