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第四章 放手管理让你的工作变得简单（第4页）

（5）授权忌把责任推给被授权者

组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理人来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理人授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理人应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。

（6）授权有禁区

尽管从某种角度说，管理人能够授出的权越多越好，但并不等于说管理人将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理人了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。

9。让副职成为“权力大使”

授权给副职应该是最简单的授权方法。因为副职在管理人的工作活动中有着重要的作用，因此管理人别一味把自己当成是龙头老大，是一把手，要做适当的让权，让副职发挥好作用。

副职的职位注定要发挥副职的作用并不难：（1）应正确认识副职在新管理人活动中的地位和作用，充分地尊重副职。副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又要负责某一方面或几个方面具体工作实施的新管理人者，起着不可缺少的作用。

（2）合理放权，明确分工。管理人要使副职有职、有权、有责、有威，使其感到自己手中的权力不是假的，不是虚的，位子不是多余的，从而提高其内在的主动性和积极性。

（3）要经常和副职就工作问题进行通气、商量，多征求意见。在研究决定某项工作时，尽量尊重分管该项工作的副职的意见，同时，也要在感情上注意交流、沟通，关心副职的生活状况。

（4）对副职拍板定的问题，只要无大的原则性差错，一般不要去指点或变更，即使需要修正，也要先与副职通气，然后由副职自己去宣布。

（5）要注意在下属面前树立副职的威信，支持肯定副职的工作。副职工作上发生失误，要予以谅解和安慰，并挺身承担责任，以促进副职成长。

（6）对能力较强，各方面均较突出，下属反映好的副职，管理人一要不嫉妒、压制和排挤；二要创造更宽松的环境，使其发挥才能；三要及时向上级推荐，任用到更合适的位置上施展才干。

更具体更简单来讲，管理人让副职发挥作用的考察方法有：（1）是否了解你的个人目标或志向，以及怎样为公司的总目标而努力?

（2）你能够离开办公室三四个星期之久，而你的公事和私事都能够圆满、迅速地得到处理吗?

（3）是否能帮助安排约会时间，并如期践约，用不着你催促和烦神?是不是一个很会安排自己时间的人?

（4）如果你不提醒，他能否主动执行和坚持完成你交给的工作?

（5）对待你的同事、来访者或顾客是否有礼貌，是否肯帮助你，能否尊重别人，把别人放在心上?

（6）是否一个富有想像和创造力的人吗?他（她）是否能提出些主意供你参考?

（7）能否提高文件周转的效率?

（8）能否主动解决一些问题而不来麻烦你?

（9）他（她）作为一个助手，基本技能（文件归档，速记学）是否无可指责?

（10）在紧张状态时或你发脾气时，是否沉着冷静?仍像以前那样继续工作?

（11）是否对你完全信赖和忠诚?你能把一切机密的公事和私事委托给他（她）吗?

（12）他（她）的阅读面和知识面是否广泛?他（她）是否使你注意到那些有关的出版物和文章?

（13）是否能为你收集到一些有价值的信息，这些信息是你自己很难获得、不便获得或不可获得的吗?

（14）能否以书面或口头方式清晰简要地向你汇报情况?能否清楚而正确地传达你的指示和说明你的意图?

（15）是否不计较时间地将每天的工作做完?必要时在夜里和周末加班?

（16）必要时能否把他（她）没有做完的工作委托给别人去做，并督促其完成?

（17）能否替你处理每日的例行公事而不要你的干预?

（18）能否为你记住一些重要日期，安排一些对你的上级、家庭和顾客的庆祝活动（如纪念日，生日、节假日）?

（19）能为你做些基本调研工作么?如调查报告、搜集资料，甚至起草初稿等。