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第五章 提升执行力（第2页）

在找出可供抉择的方案和考察了它们各自的优缺点之后，计划的第四步就是根据计划前提和目标通过考察各种因素对方案进行评价。在大多数情况下，可供选择的方案的数量很多，而且有关的变量和限定条件也极多，所以评价工作也可能异乎寻常地困难。

计划的第五步是选择行动方案，这是确定哪一个计划被采用的关键一步，也是做出决策的实质性的一步。有时，对可供选择方案的分析和评价可能会产生两个或更多的方案都是可取的情况，就可以决定同时采取几个行动方案，而不只是一个行动方案。

在做出决策之后，计划工作并没有结束，还要采取第六个步骤，那就是为了支持基本计划，还需要有各种不同的派生计划。

短期工作计划一般比较简单，某些步骤也易于实现，但在实际工作中制定计划所应用的步骤是通用的。有效率意识的工作者不会用价值100元的时间耗费去做效果只有5元钱的决定，但人们可以用仅值5元钱的时间耗费做出其经济效果可达数百万元的计划决策。这就是计划的力量。

让计划富有成效

没有人会否认良好的计划对于工作落实所具有的重要性，但它可能仍然是工作中做得最差的一个方面，是导致许多任务失败的原因。

人们在工作计划中为什么会失误，其中一个明显的原因就是，工作计划要求现在为不确定的将来做出承诺，而事实并不总是与人们的期望一致。此外，还有许多其他原因。现将工作计划无效的最重要原因大致归纳如下：

虽然工作者普遍都认识到了工作计划的重要性，但是更常见的情况是人们对工作计划没有真正承担起责任来。人有一种自然的倾向，就是让今天存在的问题排挤为明天而进行的工作计划。也有很多人宁愿去“救火”、“应急”，也不愿去做计划，因为这些活动看起来似乎更重要一些，也更能引起人们的注意，而且不经思考而做出火速的决策也似乎更富有趣味性。

其次，人们还会混淆计划研究工作和工作计划本身。如果计划不包括某种决策，那么它就称不上是计划。然而，许多人把计划研究工作与工作计划混为一谈，把他们所做的计划研究工作看作就是工作计划。

计划目标必须根据工作者自身的长处和弱点以及将会影响目标实现的许多内外部环境因素来确定。如果计划目标不明确（人们能够理解这些目标）、不能达到（能够实现它们吗？）不能付诸实施（能否可以采取行动实现它？）或不能考核（我们能否知道是不是实现了这些目标），那么，工作计划就不可能是有效的。

制订短期计划时不顾长期计划，这是一个严重的错误。把两者结合起来的重要性，无论怎样强调也不过分。如果短期计划无助于实现相关的长期计划，就不应该制订短期计划。许多计划工作的损失都是由于一些决策只考虑当时的情况而没有考虑到对更长远目标的影响。有时，这些短期的决策不仅无助于实现长远计划，而且事实上却阻碍着长期计划的实现，或者要求改变长远计划。

计划的安排要适度。在预定的时间段里你可能有好几件事情需要做，但在特定连续的一段时间里，你必须专心致力于其中最重要的那件事情上。不要什么都想一次做完，只做那些你必须完成的事情。

你应该经常对你要实施的方案的回报价值加以考虑。如果完成了一个方案却不能让你在工作上有所收获，那么就没有必要去做它，除非是非尽不可的职责。换句话说，如果你正在进行一项显然没有什么意义的事情，那就立刻停下来以减少损失。为那些没有价值的方案疲于奔命，只能说明方案执行者是不懂得时间价值的人。

工作者想通过制订计划，把自己的时间安排得更好，下面这六点要诀会有很大帮助：

1。计划要详尽而且实际。制订计划切记不要超过你实际能力的范围，而且内容一定要详尽具体。

2。确定开始和完成的期限。让别人知道你正处于时间限制的压力之下，好让他们无法再来打扰，分你的心，保证自己能在规定的期限内实现方案上的目标。做事没有步骤，想到哪儿做到哪儿，过一天算一天，这样只能虚度时光，再好的计划也绝不会有所成就。如果你想完成一项任务，就应该给自己定下期限，并且立即就开始行动，脚踏实地地迈向你的目标。

3。每天都计划做些事，让自己逐步接近目标，至少提前一个星期把该计划的事都计划好。

4。尽量利用最有效率的时刻。做计划时，应该把你一天中头脑最清醒、精力最充沛的时间安排来做最重要的事情，使优先顺序上列在最前面的事情始终成为你计划的核心。

5。为那些需要创意和较长时间的事情留出整块时间。如果你不预先计划出这一段时间，你就难免要挤一些零碎的时间来处理这些重要的事情。结果可想而知，由于时间限制，你不得不做做停停，无法按时把这些事做完，甚至于根本无法完成。

6。负责任地制订计划，承担计划带来的责任。不要为自己的问题去埋怨别人，而是应该去计划如何解决这些问题，并且防止它们再度发生。只有你才能有效地管理好你自己的时间，并把它们用在最有意义的事情上。如果你从来就没有过属于自己的时间，那么就停下来而且不要再去埋怨或责怪外部因素，因为问题就出在自己身上。

对工作效率的追求要求工作者一定要注意任务的完成度，所以应该先完成你已经开始着手做的事情，而不要先去做你难以完成的事情，遵循这个原则去处理你的方案，就能避免因为日积月累所造成的“未结束方案”带来的痛苦。如果你坚决不去着手做那些你明明白白知道不会有结果的事，你就不会掉进困境中。你要舍弃的不仅仅是“未结束方案”带来的累赘，更重要的是了结因为这些事总是没有结果而造成的心理愧疚感。

让工作更加系统化

系统化，是指采用一定的方式，对已经制定颁布的规范性文件或者工作流程进行归类、整理或加工，使其集中起来作有系统的排列，以便于使用的活动。工作越有系统，工作效率就会越高，执行力更强，落实得也更充分。当今世界，头脑不清楚、办事无方法的人是没有立足之地的，因此，我们必须要做到工作系统化。

在一些规模较小或管理制度不规范的公司中，经常可见高级职员在做着诸如打印文件、拆阅信件等种种一般职员也能做的事务。全体职员都做着种种错误、不经济或不适当的工作。这就是工作缺乏系统。

工作缺乏系统化，处理工作的时候就会经常出现方法失误的情况，造成“过之”或“不及”。工作没有系统化的员工常常对时间的管理不到位，对上司、同事以及下属能力的了解不深入，不懂得发挥自己的优势，有时甚至还会做出前后矛盾的事情来。

工作的不系统使得员工的办事效率低下，大量时间和精力在无形中浪费了，业务毫无效率和起色。对这样的状况，他们也不能有效整理与改进，一切放任自流直至陷入混乱。

某个公司市场的部门主管就是工作不系统的受害者。他总是忙得喘不过气来，办公室如一间杂货铺，在堆积凌乱的文件中翻找东西是常事。他似乎没时间也不懂如何将手头的东西安置好。他缺乏系统思维，事务处理一团糟。

市场部门的业务量很大，开支也很大，但他并不了解人工经济原理，他想雇更多的人去市场上跑，以解决收支不平衡的问题。但工作没有系统和纲领，业务员都各行其是，甚至完成一件事后都不知接下来该干什么。如果业务员向他请示，他只会催他们尽力去干，也不能发出固定、具体的命令。一切尽在混乱中。

和他工作性质相同的另一家公司主管则平静、从容，不管业务如何繁重，从不见他陷入忙碌不堪之中。他每晚清理写字桌，及时回复重要信件和填发订货单，工作中的一切都有条不紊，大家忙而不乱，各司其职，事务进展得顺畅而有序。属下在他系统化地指导下高效地开展工作，甚至连实习生也能清楚地知道自己是大系统中的一部分。因此，他的业务比大多数企业做得都好。

从这个案例可以看出，成功或者失败，高效或者无效，有时并不在于个人能力，而是在于是否将工作系统化、规范化。

曾有人将“缺乏系统”作为许多公司失败的一大原因。工作没有系统又想做大规模的人，会苦于人手不足。他们以为，只要雇用的员工多，事情就可以办好。而实际上，他们缺少的并不是更多的人，而是更有效的工作系统。拥有精细的计划，简单而有效的系统，普通人才也能创造优良的成绩。

对于大多数办公室工作而言，文件的系统化是最让人头疼的问题。实际上，这个问题在学校里甚至有专门的课程来教授。

要做到文件的系统化管理，首先应该建立工作档案，将目前进行的专案和固定工作整理分类，可分为立即可用的资料、待议项目、固定职务、目前的专案和问题档案等。根据使用频率整理文件，将常用的东西放在手边，随手可取。将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档案夹。确认你为每一专案和活动都建立了档案，将每个档案贴上标签。将问题档案的一部分编号为1至12，代表每年的每个月；另一部分编号为1至31，代表每月的每天。

然后再列出资料档案的项目清单，着手建立资料档案。建立资料档案时，你需要考虑怎样的资料才有保存价值，怎样的资料档案方便查阅。考虑清楚后，要将资料档案结构化，包括列出工作的主要内容，如以合约、产品开发、预算等作为资料档案的类别。档案夹应根据所确定的类别粘贴清楚适当的标签，查看现存的档案并清理掉没用的档案，一个抽屉存放一个或多个类别的档案，将档案按字母顺序排列，用大而清楚的文字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅与归档。

为了让你的档案更加有效，要使用大而清楚的字母标示档案，也可以使用彩色标志，使你一眼就能找到某一类型文件的位置。将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同颜色标示，更要为大型的资料建立索引。

另外，在工作完成之后进行系统化的总结，可以让自己不断地进步。例如，每个公司生产的新产品都会有说明书，一旦自己的产品销量大增时，说明书也变得越来越厚。这是因为市场人员在了解客户的使用情况之后会不断地发现各种各样的问题，当技术人员在解决这些问题之后，又将总结出来的经验和教训都放入说明书当中。微软公司出品的软件的说明书就是一个很好的例子。