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第三节 以人为本做一个了解人心的管理者（第3页）

组织系统是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，故而也很脆弱，很容易被侵害、毒化。因而，作为管理者，应该注意寻找组织内部的“污水”、“烂苹果”或“驴”，并马上把它清除掉。

7。首因效应

一位心理学家对大学生应聘者做过这样一个实验：让两个大学生都做对30道题中的一半，但是让大学生甲做对的题目尽量出现在前15道题，而让大学生乙做对的题目尽量出现在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行比较：谁更聪明?结果发现，决策者认为大学生甲更聪明。这就是心理学讲的首因效应。

首因效应职场上到处可见，“新官上任三把火”、“早来晚走”、“恶人先告状”、“先发制人”、“下马威”等，都是想利用首因效应占得先机。

首因效应有负面作用，容易使一个人对另外一个人的评价有失偏颇。主要表现在两个方面：一、以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点很容易被忽视。二、以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。

管理者应该避免首因效应的负面作用。比如在选拔人才时，不可仅凭第一印象取舍，而应该既听其言、观其貌又察其行、考其绩，进行综合评价。

8．奥卡姆剃刀效应

十二世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张：如无必要，勿增实体。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说。威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利。相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。

事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。

在企业管理中，奥卡姆剃刀效应可进一步深化为简单与复杂效应：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。启示我们：在处理事情时，要顺应自然，不要把事情人为地复杂化；要把握事情的实质、主流，解决最根本的问题。

9．晕轮效应

晕轮效应，和首因效应一样，也容易使人发生以点盖面、以偏概全的评价错误。比如，某位干部一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差。晕轮效应容易影响人才考核的准确性和人才评价的可信度。管理者应该避免晕轮效应的负面影响。

10．手表效应

所谓手表效应，是指一个人只有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。此时，不妨听听尼采的忠告：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”因而，你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。

现实生活中，很多人被“两只表”弄得无所适从，不知自己该信仰哪一个。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。其实，每个人都应该“选择所爱的，爱所选择的”。这样无论成败都可以心安理得。

在管理上，手表效应给我们一种直观的启发：对同一个人或同一个组织的管理不能同时设置两个不同的目标，不能同时采用两种不同的方法；每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。另外，每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则其行为将陷于混乱。

让员工说出心里话

有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢?”钥匙说：“因为我最了解它的心。”现在，很多企业内部存在着这样的问题：员工之间不团结，对企业没有责任感、安全感和忠诚心，与企业间矛盾日益加深。管理者们花了很大力气去解决问题，可员工的心就像是一把大锁，无法打开。

为什么会形成人心“大锁”呢?

首先，由于现在我国劳动力市场“供大于求”的特殊现象，使企业决策者们误认为随时都可以找到所需的人才，对员工的重视不够，很少和员工沟通，没有建立平等的关系。

其次，激励机制的缺失让员工缺少安全感责任感。无论是在薪资制定还是人员任用上，仍是由领导或经理一人说了算，对员工的评价过于主观，无法形成公平、公正的竞争体系。

再次，企业误认为薪金是解决问题的唯一方法，忽视了其他因素在组织中的意义。

最后，企业领导者在对员工进行评估与激励的时候，带有严重的情感因素，偏向才干超群的或者是自己喜欢的人或部门。

想真正解决这些问题，首先要做的就是转变观念。有一个最基本的问题，就是管理者将员工看作什么?是成本、资源，还是财富?如果看作成本，就会千方百计地贬低他；看作资源，就会更好地开发、利用他；看作财富，才会尽你所能地创造他、拥有他。管理者只有转变观念，将员工当作财富，才能找回员工的责任感和忠诚心。

“千军易得，一将难求。”如何得到并留住最需要的人才，是管理者最关心的问题。他们尝试了很多途径，如改变公司内部的管理制度、改善工作环境、建立新的绩效考核系统等等，可效果不佳，为什么?就是因为他们忽略了一个环节——激励。建立有保障的激励制度，创建一个公平、公正的竞争环境，才是得到并留住人才的上策。可仅有激励是不够的，还必须和员工进行沟通。这也是许多管理者常常忽略的。沟通，首先应该尊重员工，这是基础和核心；沟通，不应仅局限于工作上的事，还可以对公司的企业文化、管理制度进行交流。这样同时可以了解员工的需求、兴趣和爱好。沟通，可以让我们知道怎样建立和运用激励制度，知道如何打造开员工心锁的“钥匙”。施，很难长久有效。上级的做法其实是一种下意识地将责任推卸给下级的渎职行为，至少犯了管理方法简单化的错误。

那么，到底应该怎么样才能标本兼治呢?

要想做一个称职的领导，一定要透过现象看本质，在要求下级“加强责任心”之前，应该经常反思一下自己在进行下级管理方面的不足，然后有的放矢地提出对策，避免使“加强责任心”流于形式，才能负起培养下级的重要职责，使管理水平真正能够得到稳步提高。为此，必须在日常工作中逐步培养下级发现问题、预测问题、举一反三解决问题的能力和综合各种工作关系的能力，并逐步形成更加细致的业务流程，借助有效的管理手段来避免和减少问题的发生。只有对下级进行了比较充分的培训，使素质和能力得到提高后，适时地要求“加强责任心”才有意义。

要站在员工的高度

某白领女性喜欢逛商场，每逢周末都牵着三岁儿子的手一起去。可是孩子不喜欢，经常刚进商场就哭闹着要走。商场这么漂亮、热闹，孩子为什么不喜欢呢?她非常不理解。有一次，她在商场里蹲下身来给孩子系鞋带的时候，突然明白了。原来站在孩子的高度，看不到琳琅满目的商品，只不过是来回晃动的人腿。从此，每次逛商场她都把孩子抱在怀里，孩子也就不再讨厌商场了。

很多企业管理者也经常遇到类似的情况：自己明明是为员工着想，可他们为什么还跟我对着干?为什么员工总喜欢跟上级兜圈子?为什么缺乏最起码的热情……原因可能是多种多样的。可多数情况下，根本原因不在员工身上，而是在管理者自己身上：管理者没能站在员工的高度，以一个员工的眼光来看待自己的领导方式和公司的发展战略；没有认真去了解员工在工作中都看到了些什么、想到些什么以及真正需要什么。如果管理者真正这样做了，他们也许会发觉：一份“粗糙”的质量报告，可能不是员工工作不认真，而是想在报告问题上有所创新；员工对工作没有热情，可能不是他们不喜欢工作，而是由于员工认为工作安排不妥当，或者认为自己怀才不遇……

对于管理者而言，获得大量人才是重要工作，可更重要的工作在于如何激发、使用他们的能量为公司创造高效益。很多管理者往往只关注公司效益和客户满意度，较少关注员工的满意度，导致员工的工作积极性不高。

其实，员工满意度是很重要的。研究显示，员工满意度每提高5％，会连带提升1．3％的顾客满意度，同时也使企业效益提高0．5％；

作为一个管理者，必须对组织的每个成员都感兴趣，俯下身去关心每一个下属的日常生活，了解不同的个体差异和发展需要，有针对性地实施差别激励，才能让下属听话，才能鼓舞下属为更大的目标努力。就像美国通用电器前总载杰克·韦尔奇说过的：“一个领导人，有一点特质是绝对不能缺少的，就是要对人感兴趣。”