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第六个信条 提供正确的产品（第3页）

过不久，三洋公司又发明了“三洋冰箱门”。传统的冰箱门内侧都是平板式的，没有被利用起来。而且，冰箱门关上以后，采用的是用插销销紧的方式。冰箱使用一段时间后，容易出现合缝不严的弊端，既影响保鲜效果，耗电量也很大。

“三洋冰箱门”的四边贴上了磁吸橡胶条，使得门的密封性能好，且开启方便；门内侧装有分格物架，可放鸡蛋、小瓶饮料等物，十分便利，从而使冰箱内部空间得到最大限度的利用。这是一个了不起的创意，它一上市就引起轰动，自此，插销式电冰箱就很少有人问津了。

顾客还有一个共同的心理是：欢迎便宜，讨厌昂贵。表面看，顾客这一需求似乎跟商人追求利润的宗旨相矛盾，其实并非如此，两者完全可以达成一致。比如，通过改善管理和生产条件降低成本，既可让顾客得到更便宜的商品，又可以多创利润。

商道点睛：真正的商人知道，只有顾客认为你是在为他的利益着想，他才会真正信任你，才会买你的东西。雷·克罗克

当然，让顾客得便宜的方式多种多样，不止于降低成本。总之，时刻为顾客的钱包着想，让他们尽可能少花钱多办事，其结果不仅对顾客有利，对商人自己也有利。

日本大企业家坪内寿夫，年轻时帮父母经营一家电影院。当时，日本刚刚战败投降，国内经济一片萧条，有闲钱和闲情看电影的人不多，电影院入不敷出。坪内寿夫想，反正电影院多数时候没生意，闲着也无益，索性打破常规，把每场只放映一部影片改为放映两部影片，票价却不变。观众钱没多花，却多看一场电影，岂不高兴？如此一来，坪内寿夫经营的电影院场场爆满，票房收入比平时高好几倍。

从这一成功经历中，坪内寿夫得出一个经验：只要设法让顾客得到好处，自己的好处更大。

几年后，坪内寿夫收购已经荒废三年的来岛造船厂，专门生产小型渔船。当时，日本政府对500吨级以上的船只做了种种苛刻规定，收费也比500吨以下的船高得多。坪内寿夫考虑到买主的切身利益，再次打破常规，将渔船吨位定在499吨。仅1吨之差，就使买主免去了诸多繁杂手续，渔船的作业能力并没有明显降低。因此，这种特殊吨位的渔船大受渔民们欢迎。坪内寿夫还首创分期付款的方式，使那些需要渔船资金却不足的渔民也买得起船。一时间，他的生意十分兴隆，八年后，来岛造船厂一跃成为日本第五大造船厂。

后来，坪内寿夫将经营范围逐渐扩展到建筑、机械、水产、食品、旅游、金融、保险等多种领域，也将替顾客切身利益着想的理念渗透到他的每一项事业中。所以，他在各个领域都取得了很大成功，成为日本最著名的财阀之一。

做生意是商人与顾客合唱的一台戏，而不是商人表演的一出独舞。生意成功与否，在于顾客是否真诚合作。

“利益一致才有真诚的合作”，如果商人仅从自身利益考虑，对顾客的利益漠不关心，是唱不好这台戏的。只有把顾客利益和自身利益结合起来考虑，并从中寻找一个合理的平衡点，生意才会成功。

质量是做生意的核心竞争力

无论是商品包装还是产品广告，无论是内部管理还是外部促销，都是竞争力的外壳。真正将顾客与商人联结起来的，是产品；真正让顾客获益的，是质量。只有通过质量，才能说服顾客与商人建立长远的联系。这才是做生意的核心竞争力。只要一心一意把质量做好，无论发展快慢，最后一定能够做大。

佛勒中学毕业后，只身来到波士顿打工，几经周折，当了一个推销刷子的推销员。他每天背着一大捆各式各样的刷子，挨家挨户推销。

积累到一些资金后，他创办了一个生产刷子的手工作坊，自己做刷子自己卖。他非常重视产品质量，凡是用过他的刷子的人，没有一个不满意的。刚开始，他的生意很不错，每月能赚到50多美元。但过了一段时间后，不知什么原因，刷子突然卖不动了，来购买的人越来越少。

佛勒心急如焚，马上去调查原因，发现了一个让他哭笑不得的事实：他的刷子质量太好了，经久耐用，顾客需求量自然减少。

应该降低质量求市场吗?佛勒的回答是：不！他决定走出去，寻找新市场。于是，他将工厂搬到哈特福特，同时还和波士顿的老客户保持业务往来。

哈特福特的市场比波士顿大得多，佛勒一个人忙不过来，就聘请了一个工人。一年后，他每月能做800多美元的生意。

此后，佛勒不断拓宽刷子的用途，不断招聘员工，最初的手工作坊也变成正式工厂。他的工厂不但生产家用刷子，还生产军用刷子。

商道点睛：产品的外表印象是暂时的，质量印象是永久的。汤齐

由于他的刷子质量极佳，他得到了军方订货，共向军队提供了4000万把各式各样的刷子，赢利十分可观。

佛勒的事业一天天壮大，但他始终坚持着一个原则：任何情况下，都要保持刷子的质量，宁可价格贵点，也不降低产品质量。

凭着这一信念，佛勒的刷子畅销多个国家，并保持着长盛不衰的信誉。佛勒也由此成为巨富。

世上没有无缺陷的产品，但要以追求无缺陷产品为目标，这是大商人的质量理念。本着这种理念，对质量孜孜以求，是创造优质产品的前提。

当收音机刚刚面世时，松下幸之助决定与一位懂此项技术的制造商合作生产这种新产品。没想到，产品上市后，由于质量不过关，退货不断，不但造成经济损失，也严重影响了松下电器公司的信誉。

松下要求这位制造商加紧技术革新，生产出没有故障的收音机。这位制造商说：收音机是很深奥的东西，根本不可能生产出没有故障的产品。

松下反驳说：“你的观点是错误的。你一直认为收音机很深奥，出故障理所当然，这是一种先入为主的观念。假如一位飞机制造商说，飞机出故障是理所当然的，不要责怪设计师和制造商，出了故障拿来退货好了。然而，机毁人亡，人命关天，如何退货？作为飞机制造商，都是把‘绝对不出故障’作为目标，而不是制造‘理所当然会出故障’的飞机。诚然，世界上没有不出毛病的工业产品，但是以‘绝对不出故障’为目标而努力，就会使故障降到最小的程度。”

这位制造商很固执，仍然坚持认为不可能生产出没有故障的收音机，两人分歧太大，只好分道扬镳。

商道点睛：优良的产品永远是公司最优先的目标。玛丽·凯

质量来自这样的信念，任何东西都可以做得更好些。托马斯·彼得森

松下将研制“没有故障的收音机”这一任务交给公司的技术骨干中尾。中尾从未学过收音机技术，为了不负松下所托，仍然接受了这项艰巨的任务。他去书店买了一些无线电方面的书来研读，还解剖了市面上能买到的所有牌号的收音机。最后，他发现，收音机故障率高的主要原因是：内部结构不合理；零部件质量不够精良；制造工艺不到位。

找到了原因，中尾带领攻关小组，一一加以解决，只用了3个月时间，就造出了质量精良的样品。而且，这款样品在当年日本广播电台举办的收音机比赛中，荣获第一名。

自此，松下电器公司彻底解决了收音机退货不断的问题。

产品毕竟是人制造出来的，质量的最佳保障是员工的责任心。因此，经营者具备质量理念还不够，他应该将这种理念传达企业的每一个人。只有在企业形成一种重视质量的风气，才能保证质量的持久稳定。

现代劳动的特点是分工与协作，一件产品是由多个环节共同完成的，任何一个环节出了问题，产品质量都无法保障。因此，仅有质量理念还不够，应该建立健全的制度和完善的作业流程，以保证各个环节的合作完美无间。这是产品质量的技术保障。

在质量管理体系中，有一个极重要的内容，即职工报酬制度。每个人都只做对自己有利的事，以强迫的方式让员工为产品质量做贡献，是靠不住的。如果提升质量能为员工带来切身的利益，他们自然会把它当成自己的事情而竭尽全力。