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第十个信条 找人完成值得你做的事 二（第3页）

索尼公司创始人盛田昭夫非常重视员工的个人兴趣。他认为．一个人如果能选择到自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。为了增强员工对工作的满意度，盛田昭夫下令发行了一份公司内部周刊，在上面刊登每个单位或部门现有的空缺职位，本公司员工可根据各自的喜好试聘这些职位。

这一来，对工作现状不满意的员工都能试一试公司内部其他的工作机会。公司也有意让员工每两年调动一次岗位，到其他相关岗位或新岗位去一展身手。

员工在内部流动，既增强了他们对公司的满意度，人事部门也可根据员工调动情况，发现管理上的潜在问题。往往是管理能力不强的主管，其手下要求调动的意愿更强烈。对这种主管，公司就将他调到下属较少的岗位，以减少上下级冲突。

通过这种自由流动，员工的潜能有了显示的机会，公司的工作也搞得更好，可谓皆大欢喜。

微软老总比尔·盖茨在满足员工兴趣方面，做得更成功。他的观点是，公司提供一个展示个人才华的舞台，每个人都可以按自己的方式干喜欢的工作。有人说，在微软所有重要的事情中，第一是工作，第二是工作，第三还是工作……在微软，员工只有许多工作做，没有别的事。

公司流传着一个幽默故事：一次，一个新职员问一位高级主管，公司是否反对雇员的外部生活？高级主管说不反对。他又补充道：“为什么要反对呢？从自己的小汽车走到办公室前门就属于‘外部生活’，难道不是吗？”

但是，在微软公司，没有被强迫劳动的员工，只有为张扬自我而努力工作的员工。这可以说是管理的最高境界。

微软是如何达到这种境界的呢？

商道点睛：最重要的乃在教导启发员工的工作意愿，让员工明白天下没有不劳而获的事。坪内寿夫

因为它从一开始就只选择对工作特别有兴趣的员工。盖茨本人就是一个工作狂，常常自己设计程序，一干就是一整天，有时甚至连续工作36小时、48小时。他雇的人都和他一样，年轻，聪明能干，永远精力充沛，精通业务，乐意昼夜不停地工作，把工作看作一种乐趣，而不仅仅是一种谋生手段。

在微软这样的环境中，没有人习惯游手好闲，人们对工作几乎迷恋到走火入魔的地步。比尔·盖茨常常不得不锁上房门，强迫大家休息。

微软一位编程员伍德说：“我们经常一天工作24小时。我知道工作时间太长，但并不感到累，反而觉得很愉快。没有人站在我们的头顶，挥舞着皮鞭对我们说‘你们这些家伙必须这么干’，而是因为我们确实有事情要干，并且一定要干完。”

如今，微软成了世界上最富有的公司，每一位编程员都成了百万富翁、千万富翁乃至亿万富翁。但微软的工作方式仍然不变。几千名富翁像那些为了生存不得不吃苦耐劳的穷人似的埋头苦干。这是微软公司以奇迹般的速度称霸市场的主要原因之一。

人是一种惰性动物，往往是热三天冷半个月。对自己很感兴趣的事，满腔热情干了一段时间，就松懈下来。或者受环境影响，对前途失去信心，也很容易退缩不前。这就需要老板时激励，调动他们求胜的愿望。

在全球经济大恐慌中，众多中小企业一蹶不振，斯通的保险经纪公司士气低落到极点，上千名推销员根本成交不了什么生意。所有的推销员都认为，这是大环境造成的：人们都忙于应付眼前的生活，哪有心思买保险呢？在这种情况下，谁都无能为力。

商道点睛：即使能力很差的部属，只要上司用相信“他一定可以做好”的心情来对待，他也可能变成优秀的一员。小山俊

为了鼓舞斗志，斯通到一个又一个分部为员工打气。他说，只要用积极心态去面对困难，一定能够成功。他还提出一个著名观点：“销售成功与否，取决于推销员，而不是顾客。”

为了证明自己的观点，斯通亲自到纽约州进行推销。令那些推销员们瞠目结舌的是，斯通成交的份数与以前鼎盛时期不相上下。铁的事实大大刺激了推销员们的求胜决心。

于是，斯通又不失时机地开设了培训课程，以提高推销员的技能。他用18个月时间走遍全国，同有困难的推销员谈话，并与他们一起去推销。结果，在经济危机时期，他的公司营业额反而超过了以前的景气时期。后来，斯通还创办了“美国联合保险公司”，拥有5000多名推销员，被公认为美国最成功的保险业巨子。

对任何一家公司来说，员工激励既是一种经常性工作，也可作为一种应急手段。经常性激励要确立争胜的目标，同时让员工从目标中看到好处；应急式激励要调动员工的求胜心、羞耻心或恐惧心。

美国施乐公司的激励方式很有特色。它将员工分为三类：

一类是工作模范，有高度的责任心，能胜任和监督工作。凡是被提升到公司高层前50个领导岗位上的都是这一类人。

第二类是能胜任工作，勇于负责，工作积极主动。这一类人可以成为较低层次上的经理或部门主管。

第三类缺乏责任心，需要别人督促工作。这一类员工根本不可被提升。对于工作表现不佳的员工，施乐公司还会予以降职处分。

在这种用人唯贤的制度下，晋升的机会把握在员工自己手中，而晋升意味着荣誉与利益的双重丰收。因此，施乐员工有着非同一般的工作热情。

商道点睛：要想留住优秀人才，唯一的方法是给他们大显身手的机会。亨利·福特

除了运用奖惩激励外，施乐公司还善于运用目标激励来调动员工的求胜欲。有一年，施乐公司的复印机受到日本低价产品的严峻挑战，生意一度低迷不振。日本佳能公司趁机发动舆论攻势。佳能总裁贺来隆三郎一再向媒体宣称：佳能公司已经进入了同施乐的“全面战争”。他还在《福布斯》杂志上发表名为《该轮到我们出击了》的文章，认为施乐在复印机业务上已力不从心，由佳能主宰市场的机会到了。

这件事深深激怒了施乐公司上下。施乐一位高层经理韦兰·希克斯把这篇文章剪下来，连同贺来隆三郎的照片一起，放大好几倍，镶上镜框，挂在办公室墙上。还做了一块木匾，匾上刻着几个古铜色的字：“如果他们动手，他们就将失败。”这些装饰品成了整个公司前进的目标和奋进的号角，员工们只要一看到它，就会热血沸腾，不论是为公司的荣誉还是为自己的荣誉，都迫不及待地想做点什么。

由于公司上下众志成城，施乐很快走出困境，不断地从日本公司手中夺回市场，稳稳地保住了复印机行业的霸主地位。

员工有能力，有兴趣，又有求胜决心，是否一定能创造优秀业绩呢？未必！任何事情的成功都需要一定的条件，你不可能让舒马特用一辆马车去与人家争夺F1赛车冠军，这是显而易见的道理。所以，商人想让部下发挥出全部效能，还需提供创造优秀的条件。

美国惠普公司创始人体利特常说：“本公司发展的主要经验之一，就是寻求最佳的人选。”对于企业来说，引进优秀人才是一回事，让优秀人才充分发挥作用则是另一回事。休利特深明此理，对于那些优秀人才，他尽量创造条件，使他们发挥最大效能。为了给公司的研究人员开道，他订立了一个原则：“创新、实验，并在生产部门进行检验，不论在什么时间，不惜付出任何代价。”

有一次，工程师惠特曼研制出一种产品样机，要鉴定这种样机的性能，必须使用工厂的一整套重要设备。那时候，恰逢工厂正在生产一批市场急需的产品，所以拒绝了惠特曼的请求。

休利特得知此事，发布了一道命令：“立即停产，将全部设备供惠特曼工程师使用！”

当工厂经理向他解释时，休利特干脆地说：“我说的是立即，一分钟也不要耽搁。”

于是，惠特曼工程师顺利地检测了他的样机。