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第十个信条 找人完成值得你做的事 二（第2页）

盛田昭夫认为，老板最重要的任务，就是在企业中建立一种“大家庭”的意识，使企业的每个人视厂如家，与企业同舟共济。这样，每个员工才会充分发挥自己的主动意识，最大限度地为企业效力。

如何让员工视厂如家或视公司如家？这不是宣传说教的问题。要切切实实创造一个家的环境，员工才会产生家的感觉。

商道点睛：让员工了解公司的创业动机、历史、使命和目标，如此才能培养员工的向心力。松下幸之助

一次，八佰伴招收了五名新职员。过不多久，这五名新职员就不安分起来，他们向老板和田一夫写了一封联名信，要求改善劳动条件和增加薪水。与此同时，他们突然罢工了！

和田一夫对此事感到极为震惊，因为这是八佰伴从未发生过的事。他赶紧召集老职员们共商对策。老职员纷纷建议炒掉这五位新职员，并表示愿意分担他们遗留的工作。和田一夫采纳了这一建议，罢工问题由此解决。

和田一夫没有对这件事掉以轻心，他反复阅读那封联名信，并设身处地站在员工的角度考虑问题，终于恍然大悟：原来他们的“无理要求”并不过分呀！他们之所以不满，还是八佰伴对他们的利益关心得不够所致。最后，他按照联名信所提的要求，给全体职员提高了薪水！

但是，和田一夫还有一个疑问：薪水不合理的事人所共见，为什么新职员表示不满而老职员却能容忍呢？他想来想去，终于明白了：

老职员是跟公司一同成长起来的，他们对和田家的人品已产生信赖感，知道老板永远不会抛弃他们，早已将公司当成自己的家了。虽然工资有不如意的地方，他们也知道必是公司经济上有不便造成的，迟早能解决。所以他们都不会有过多抱怨。哪位家庭成员会因为对家庭经济状况不满而离家出走呢？但新职员对老板尚未产生信赖感，他们当然更注重眼前现得的利益。

受这件事启发后，和田一夫成立了一个名为“生长之家”的员工组织，以此加强员工与老板之间、员工与员工之间的沟通。这样，员工有什么好的建议以及不满意的地方，都可以及时传达到管理层。公司就可根据情况及时调整政策。

“生长之家”培养了员工们的大家庭意识、增进了劳资双方的相互理解，从这以后，罢工的事就再也没有发生过了。

商道点睛：职员的忠心是企业繁盛的条件。查尔斯·皮克

为了增强员工的满意度，和田一夫在决策时，凡涉及到员工切身利益的问题，都要事先征求员工们的意见，这样做出来的决定，自然能得到员工的拥护。

有一年，和田一夫考虑到日本国内的生意不好做，决定在巴西圣保罗市开办分公司。要去巴西发展业务，就得从八佰伴现有班底中抽调人员。但是，他们愿不愿意去异国他乡呢？毕竟巴西不如日本发达，生活条件无疑要艰苦得多。

为此，和田一夫召开了一个全体职工大会，把八佰伴的形势、实施海外战略的意图及长远目标如实相告。然后，他把全体职工分成30个组，让他们进行讨论。半个多月后，30个小组终于商量出统一意见，委派代表对和田一夫说：“我们讨论后认为社长的见解有道理，请社长安心开拓巴西市场！”

一闻此言，连日来焦虑不安的和田一夫感动得热泪盈眶。

和田一夫认为自己没有权利强迫员工出国“受苦”，决定采用自愿报名的方式进行选拔。他公开宣布了“自愿加入巴西八佰伴成员须遵循的十大条件”：第一．接受在巴西永久居留；第二，信奉“生长之家”的教义；第三，有24小时工作的心理准备；第四，家眷一同参与工作；第五，公司第一、家庭第二；第六，职员妻子尽可能两年内不生孩子；第七，共同为公司着想；第八，要得到父母兄弟同意；第九，到巴西后要保持自己有教养有人格有见识；第十，有驾驶执照。

和田一夫担心员工们不愿意接受这苛刻的“十大条件”，他作了最坏的打算：“只要有四五个人合格，工作就可以开展了。”

没想到，“十大条件”公布后，申请书如雪片般飞来。经董事会慎重挑选，组成了一支28人的出国队伍。通过他们忘我的工作，八佰伴很快打开局面，当年实现营业额20亿日元。一年后，八佰伴成为巴西圣保罗市最大的百货公司。

要让员工自觉效劳，首先要让他们看见这样做的好处，其次不要用强迫手段违背他们的意愿。要做到这两条，其实很简单，只需老板不要太自私、不要太自以为是就够了，可惜很多商人正好有太自私和太自以为是这两种毛病，于是，他们不得不采用欺诈与强迫手段让员工效力。这样就使管理变成一项技术难度极大的工作。

具有大商人胸襟气度者，尊重员工的意愿与利益，员工无不忠心追随，对他们来说，管理只是一种很温馨的人际沟通工作而已。比如，西武老总堤义明说：“很多人把董事的利益放在优先考虑，第二是职员，第三是顾客。西武的做法刚好相反，优先考虑的是顾客，第二是职员，最后才是董事们。”

堤义明不论作任何一个决定，都以职员的利益大于董事的标准来做。在这种老板手下，哪位员工不会自动自发工作呢？

激发每个人使出全身力气

让员工自觉效劳，通常来说比较简单；可是要让他们以一当十，发挥出最大效能，难度就大了。这需要老板有很强的领导艺术。许多员工也愿意干出业绩，可是受各种因素制约，他们却表现平平。

想让员工发挥最大效能，第一要适才适所；第二要满足员工的兴趣；第三要激发员工求胜的决心；第四要提供创造优秀的条件。凡此四者，缺一不可。

所谓“适才适所”，即人才的素质与他所从事的工作相适合。

台塑老总王永庆认为，小才大用，大才小用，都不是理想的用人方式：聘用才不胜任者，他们力不从心；聘用太优秀的人是一种社会资源浪费，他们大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。”惟有适才适用，才能使每个人发挥出最大能量。因此，对于能力与工作不相配者，应迅速调换工作，以免贻误公务或埋没人才。

商道点睛：要让工作去适应人，而不是让人去适应工作。盛田昭夫

三洋电机公司老总井植薰也是一个懂得“适才适所”的人，有一次，他将一位毕业于名牌大学的新员工派到一家技术含量很高的下属工厂去锻炼。一年后，该厂负责人对井植薰说：“那个年轻人什么事都干不了，是不是把他调到其他单位去?”

井植薰说：“要调动他是不可能的，他是公司录用的那批人中最出色的一个，其他同来的人现在都干得很好，为什么唯独他到了你的厂里就不行了？这是你的失误。要调动的话，我先把你调走。”

结果，这位年轻人没有被调走，而是重新安排了工作。他很快成为一名出色的主管。

井植薰认为，没有不合用的人，只有不合理的人事安排。一方面，要尽量给那些人才安排适合的工作；另一方面，又给他们加重担子，以压力促使他们成长。

日本西武老总堤义明对“适才适所”也极有研究，他“将每一个人都看成合格职员”，而且他认为，员工合不合格，跟素质高低没关系，只跟用人方式有关系。他认为，“不要强求职员真的成为天才”，应该让每一个人干自己力所能及的工作

他说：“搞大企业，就是用一生的时间去举办一场马拉松赛跑，你不能失败，你不能看着你的选手有气无力地在整个赛程中输给其他的队伍。如果你没有看清属下的能力到底有多少斤两，轻易把大计划交给他去搏一搏，到他搞不成的时候，你拿公司的一亿日元去换他一封辞职信，那就太不值得了！亏掉的，除了是你的金钱之外，还折损了公司的元气，甚至可能就此断送公司的前途，你怎么去跟成千上万追随你左右、靠你的领导而养活一家大小的职员解释？”

员工虽有把事情干好的才能，却没有这方面的兴趣，工作表现肯定会打折扣的。所以，满足员工的兴趣，比“适才适所”更有激发力。

商道点睛：企业的领导者必须为每个职工找出最适合他们的工作。能村龙太郎