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第十一个信条 精挑细选不如大胆用人（第2页）

本田与藤泽精诚合作的传统深深地影响着后来的本田人。河岛就任第二任社长时，在经营管理上，实行分权管理，他本人管生产，两位副社长则分管销售和人事组织。第三任社长久米也同样继承了本田的用人理念。即：自己不擅长的事情绝不去做，而是交给有专长的人全权负责。本田公司的大胆授权，充分发挥了每个人的潜力，增强了员工们的使命感。公司也因此得到了长足发展。现在，本田公司已经是日本最大的汽车公司之一，在美国的销量仅次于丰田公司。

商道点睛：不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处理的职权。一个人必须先能果断地制定决策，再由失败或成功的经验中吸取教训，如此方能愈发干练。山姆·托伊

在授予权力时，经营者要把责权利三个方面的事务都交待清楚，让部下知道自己该干什么、能干什么和有什么好处。这三个方面有一项不清楚，下属就心存疑虑，既影响能力发挥，也影响积极性。

有些老板只授予责任不授予权力，或者虽授予权力却不申明利益，只是笼统地说：“好好干，我不会亏待你的。”到底不亏待到什么程度，下属并不清楚，怎么会尽心竭力呢？在西方企业，流行股权分配，只要干得好，好处一目了然，所以很少有不负责任的管理者。在国内企业，股权分配受到各种制约，暂时尚未普及，但给部下讲明好处还是大有必要的。

下属获得权力后，手中所掌握的资源毕竟有限，在完成某项任务时，或因条件不足，或遇到人际障碍，都会影响任务的达成。所以，经营者在授予权力后，还须为下属撑腰，为他们完成使命创造条件。

西尔斯与罗拜克合作成立了一家以他们两人的名字命名的公司，即西尔斯·罗拜克公司，专做邮寄生意。即顾客用邮件订货，他们也用邮寄的方式发货。

他们的生意做得比较顺利，年营业额达到数十万美元。两人毕竟只是半路出家的商人，对经营管理并不擅长，随着生意的扩大，都有力不从心的感觉。于是，他们聘请经营专家路华德为总经理，负责公司的全权管理。

路华德认为，邮寄业务与传统生意不同，顾客对商品不满意时，调换很困难。如果他们感到不便，就会放弃邮购方式。为此，必须狠抓进货关，保证公司卖出去的每样东西都“货真价实”。

路华德制订了严格的质量标准，亲自把关，决不让劣质品混进公司的仓库。

商道点睛：权限应该授予，但责任不能授予。石川馨

把责任和权力分派给别人，是掌握未来的最佳方法。因为授权让你有时间为未来预做规划和准备。理查德·安德森

没想到，厂商们认为他对质量的要求过于苛刻，竟联合起来，拒绝向西尔斯·罗拜克公司供货。

此事关系重大，路华德不敢擅作主张，赶紧去找两位老板商量。西尔斯从内心深处赞赏陆华德的做法，给他打气说：“你这些日子太辛苦了，如果能少卖几样东西，不是可以轻松一下吗?”

路华德明白了：老板支持自己的做法！

他更加坚定了严把质量关的决心，宁可让生意受损，也决不向供货商屈服。那些供货商见抵制无效，担心生意被别人抢走，只好重新向西尔斯·罗拜克公司供货。

路华德追求“货真价实”的策略，使西尔斯·罗拜克公司的声誉与日俱增，10年之内，它的营业额增长了600多倍，高达数亿美元，创造了一个经营奇迹。

时至今日，该公司营业额已达数百亿美元，成为世界最大的邮购公司。

授权不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇气，还需要对人性人情有比较深的了解。大商人敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任，至少有八九分把握才授出权力，一二分风险，那是勇气可以担当的。

通常来说，有责任心、讲道义、懂得感恩图报的人可以信任。而投机取巧、记过忘恩、出卖感情、有奶就是娘的人不可信任——有这四种毛病之一，即不可托以重任。

不要对下属指手划脚

有些商人出于对下属能力与忠诚度的担心，授予权力后，仍时刻关注，指指点点，唯恐公司事务偏离自己希望的轨道。这种做法对提升员工能力和维系他们的忠诚度都没有好处。大商人以信取人，做“甩手掌柜”，把责权慷慨地授予下属，看似冒险，其实却是一种最好的借力之法。

杜克父子以4万美元起家，请了几位员工，在美国特洛伊城创办了家美草坪养护公司，专做为民宅整修草坪的生意。

草坪养护员要上门为顾客服务，所以他们每天分散在全城各处，管理起来很困难。其他草坪养护公司都对如何控制这些养护员十分头痛，他们采用了跟踪检查、不定期抽查等多种方式，效果仍不理想。如果员工想偷懒的话，是没有什么方法能制止他们不偷懒的。

杜克你子却从未想过控制自己的员工。他们要求每一位员工都将自己看成经理，并将全部事务交给员工全权处理，比如提供服务、发送账单、维修卡车、调配肥料、为工作失误商谈赔款、安排每天行走路线等等，员工都是自己看着办，用不着时时请示，杜克父子也不会跟在后面对他们的工作指手划脚。

由于家美的员工享有充分的自主权，他们就不像其它的公司的员工那样被动做事。他们都将自己当成经理，不仅做分内的顾客服务工作，还主动为公司争取新顾客。公司80％以上的业务都是这些养护员谈成的。家美公司有如此多能干的“经理”竭诚效力，发展速度当然不同一般。十年后，它的营业额突破一亿美元，成为草坪养护行业的“龙头老大”。

虚荣心强很强的商人认为，将权力授给别人，就无法突显自己的重要性。所以他们尽量把权力抓在手里，迫不得已要授权时，又经常跟在下属后面指指点点，以证明事情的成功全靠他领导有方。这是一种病态的用人心理。

商道点睛：如果你想让对方尽心尽力，那么就告诉他你想让他干什么，想何时得到，但不要告诉他怎样去做。詹姆斯·范佛里特

事实上，如果商人把事业做大了，就是领导有方；把事业做垮了，就是领导无方。这并不是用他做了多少事发了多少指令来衡量的。所以，大商人只注重团队的整体业绩，并不要求任何事都在自己的指挥下完成。

美国的《福布斯》杂志因推出“美国400首富排行榜”而蜚声世界。它的几代老板都是敢于放权的人，从不对下属的工作指指点点，每个人都可以放手去做。《福布斯》多年形成的管理风格就是：相信你，给你绝对自由，完全不加限制。只要你有创意，想怎么干都行，关键是要有成果。

当耶夫纳被派去拯救困境中的《IAI周报》时，老板布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

六个月后，耶夫纳使《IAI周报》扭亏为盈，他将功劳归于老板对他的信任。他说：“那是我第一次感到手中握有无限大权。”

吉姆·麦可斯任《福布斯》总编时，第二任老板马孔·福布斯对他的授权也很彻底。他可全权决定编辑、记者的雇佣、加薪、解聘等大小事务。他说：“在马孔底下做事，我可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”

《福布斯》的授权不只针对主管人员，哪怕是新来的职员，也能得到相应的权力。记者法兰克·赖利第一天来上班时，询问他应该对谁负责，以及应该注意些什么。他被告知，在这里，他不必听命于任何人的指挥，不需要遵守任何作息时间表，他只需按自己的习惯自由创作就行了。法兰克·赖利感到十分惊奇，而且很兴奋——他本有翅膀，以后可以自由飞翔了！后来他在这里表现得非常优秀。