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第十四个信条 要允许他人以自身利益为重（第4页）

着眼于低工资，公司是繁荣不起来的。土光敏夫

福特的“利润分享”计划还招来了金融家、企业家的愤怒和攻击，他们咒骂“五美元工作日”，咒骂福特是实业界的叛徒、江湖骗子、幻想家、追逐名利者，并预言福特的行动会导致一场全国性的罢工传染病，会使其他付不起高薪的业主一败涂地。《纽约时报》则断言这个计划是“道地的乌托邦幻想”，从它诞生起就注定会失败。

对别人的颂扬或批评，福特一笑置之。他推出“五美元工作日”，不是为了图名声，更不是为了挨批评。他是从一个企业家的角度出发，采用对公司最有利的做法。在他的观念中，对公司有利必然包含着对员工有利，因为劳资双方的利益不可分割。

自实行“五美元工作日”后，福特公司的每一位员工都特别珍惜到手的工作机会。他们忘我的劳动，推动了公司快速成长。结果，福特公司的利润非但没有降低，反而持续大幅度增长。这种“反常”情况使那些咒骂福特的资本家瞠目结舌。他们不得不开始思索付出更多薪水换来更大利润的奥妙。

受此激发，许多汽车制造商也把最低日薪提到五美元。于是，福特又实行“六美元工作日”。结果，这一年福特公司的产量翻了一番。后来，福特在他的传记中说：“八小时工作日，五美元日工资，是我们降低成本的最出色的措施之一。而六美元工作日比它更便宜。”

福特的“利润分享计划”不仅给公司和全体员工带来了事实上的好处，它还成为美国“高工资高消费”策略的起点。这一策略在铸造美国的繁荣中起了极重要的作用。

给下属合理的收益，绝非出于慈善的需要，而是出于利益的需要。商人做大的希望在于发挥员工的潜力。俗话说，“无利不起早”，员工没有利益驱动，就像汽车没有油一样，是跑不起来的。只要有看得见的好处，他们会跑得像田径运动员一样积极。

商道点睛：当个人生产力提高时，设法让大家受惠，利润不应全归老板。比尔·伯恩

一个受雇者永远不会像一个所有者那样发挥更大的作用。潘尼

保罗·盖蒂特别重视投资效益。但他绝不像一般小商人那样靠克扣员工薪水和延长劳动时间来实现效益增长。相反，他认为员工的积极性才是关键。

有一次，盖蒂委派乔治主管洛杉矶郊外的一些油田。乔治干得还算卖力，各项工作做得也比较顺利。但是，盖蒂每次去巡视他的工地，总能发现一些不尽人意的地方。

盖蒂找乔治谈话，问他是否注意到他的工作方式还有需要改进的地方。乔治坦率地说：“老板，因为这是你自己的油田。这里的一切都跟你有切身关系。这就足够使你眼光锐利，看出任何问题。”

盖蒂心里一动。他觉得乔治的话确有道理，一个老板对事情关心的程度跟员工不一样，他看到的东西也必然不一样。如何让乔治像老板一样看问题呢？他想到一个主意，对乔治说：“假如我把这片地交给你，我按利润的百分比付给你报酬，而不是付薪水。这样，也许我们的作业越有效率，利润就越高，而你赚的钱也就越多。”

乔治欣然同意这个办法。自此他开始像老板一样关心油田的事务了。最后，油田的效益大幅增长，盖蒂和乔治都多赚了不少钱。

日后，盖蒂在谈到自己的创业经验时说：“一个拥有百万富翁头脑的人，不是只注意小钱、守财如命的人。如果他是一名公司的领导，他会注意开销，采用一切方法去减低费用，而且努力去增加产量及销售量，也就是增加利润。因为他会把公司的、公司股东的以及员工们的利益放在心里。”

台湾企业家蔡万霖曾说，他的成功经验就是：自己成为大富豪，让员工成为小富豪。这正是众多大富豪的共识。没有一个只顾自己发财不管员工利益的商人能成为大富豪。因为他们舍不得付薪水，只能聘用最弱和最没有进取心的员工。这种人是不能帮助老板发财的。一个允许下属也发财的商人，就能让任何优级员工为他拼命工作。如此一来，他发财的希望就很大了。

以绩效作为报酬的依据

“按劳计酬”的说法，在国内提倡了多年，但无论公营还是私营企业，能够真正实现按劳计酬的并不多。一个首要原因是，没有解决劳资双方利润分配比例的问题。

过去国营企业的分配政策是“国家得大头，企业得中头，个人得小头”，员工勒紧裤带为国家做事，积极性越来越低。因为谁也搞不清国家到底是谁。

后来私营企业的分配惯例是：老板得大头，员工得小头。这显然也有失公平。在不公平的前提下讲“按劳分配”，对员工的激励作用是非常有限的。

劳资分配比例并无可依之法，但国外也有一些值得借鉴的惯例。比如日本某些企业实行“利润三分法”，即老板、股东、员工各得纯利润的三分之一。由于员工的薪水收益计在成本之内，所以实际上是员工得大头。这样对员工才有激励作用呢！

还有些企业，虽然员工利润分配偏低，由于与老板的收益悬殊不是太大，并未失去公平与合理。在这种前提下讲“按劳计酬”，才能真正调动员工的积极性。

一般来说，做得成功的公司通常是将利润分配比例解决得比较好的公司，无论国内国外，很少有例外。

很多年以前，商人们普遍认为自己发财的希望在于榨取员工的剩余价值。后来很多明智的大商人明白了，从员工身上榨钱是没有出息的，真正赚钱的方式是：将大家的潜力最大限度发挥出来，通过资本的作用，制造利润，然后共享利润。

商道点睛：在待遇上形成差距，有意识地把差距扩大，不仅激励了职工的竞争精神，而且有助于发挥职工的才能。王永庆

为了最大限度发挥团队潜力，王永庆曾提出“创造利润，员工共享”的口号。与此同时，还推出一项新的奖励制度——绩效奖金。这项奖金的评定标准是：先给员工规定一个目标任务，如果完成任务，就按规定标准给予奖励。

自绩效奖金推行后，台塑各企业生产效率大幅度上升，单位成本则大幅度下降，而且它将公司最重要的资源——人力，发挥到了最大的效用。

例如，台塑旗下的台化公司曾在台南收购一家纺纱厂。接收时，那家纺纱厂的作业员一人只能看三台机器，生产效率在80％左右；而台塑接收过来后，采用绩效奖金支付员工报酬，很快升至一人可看六至八台机器，生产效率高达90％以上。

实施绩效奖金制度，确定目标是个关键，必须公平合理才有意义。如果标准太高，拼命努力也达不到目标，员工就会认为公司在欺骗他们；如果标准太低，员工轻易就能达到，那么，奖金就成了变相津贴，失去了激励的意义。

为了尽量求得公平合理，台塑各个独立核算部门都分别核定了标准成本，以此为基础计算各部门所属人员的真正绩效，再按绩效给予适度的奖励。

绩效奖金制度能用于各种可以量化的工作，除生产车间外，其它辅助性工作也可以采用。

例如，台塑企业内部共有69部电梯，原先都委托代理商维修，每年维修费约20万美元。由于代理商责任心不强，电梯常出故障。王永庆将电梯承包给工务部门一个7人小组，每年支付给他们14万美元维修费用。此前，他们人平年收入约1万美元，现在达到2万美元，所以他们干得尽心尽力，电梯再也没出过什么大问题。对公司来说，每年也省下6万美元，可谓两全齐美。

王永庆还打算推行“成本中心”制，将绩效奖金做得更彻底。他说：“如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现在的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们拿六成，我拿四成，相信采取这种措施，一定能激发全体人员的工作切身感，彼此密切配合，共同为追求更良好的绩效而努力。这样，不但对员工及公司都有利；最重要的，透过这种方式，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。”

员工能力不能发挥的原因，通常是老板过于贪婪，恨不得将利润一口吃尽，只给员工留下一点残羹剩汁。他们拿走利润蛋糕中的一大块，只留下微不足道的一点，用于打赏员工，还说什么“按劳计酬”。但员工也不是傻瓜，知道什么才是真正的“按劳计酬”。为了对付老板的贪婪，他们的应对之策是按酬计劳，也就是所谓的“拿一分钱干一分活”。劳资双方这样互斗心眼，结果是蛋糕越做越小，最后到底谁拿走了较大的一块，其实都微不足道了。

商人发财的希望在于做大蛋糕。这首先需要在劳资双方之间定出一个合理分配比例。只要员工竭诚用心，何愁蛋糕不能做大？