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第十五个信条 一定要克服对改变的抗拒心理（第2页）

纳塞尔提醒他们，汽车业的形势日新月异，同行之间竞争残酷，一家昔日风光无限的公司，可能很快如残花般败落。他说：在此情况下，如果还不能“使你紧张亢奋起来，那你就到别处去”。最后，他热情洋溢地号召他们：“加入到我们的队伍中来吧，我们会欢迎你这么做的！”

为了激活福特公司的整个管理，纳塞尔还从外部招聘了一大批新生力量。这批管理与技术尖子带来的冲击力，比任何宣传口号都有效。因为“老人”们都能看出一个很现实的问题：如果再不行动起来，饭碗不保！

经过纳塞尔一连串轰炸之后，福特公司的官僚主义被赶得无处容身。自此，这家百年老店开始重现活力。

格鲁夫有一句名言：只有偏执狂才能生存。大商人都有几分偏执狂的性质，他们能够执着于自己坚持的某些东西。尤其大事临头时，他们有一种舍我其谁的气魄。如果没有证据表明他是错的，他就认为自己是对的，并且坚持之。这正是他们能将成功决心传递到整个团队的一个主要原因。

费迪南·皮希出生于汽车世家，他认为自己的“血液中有汽车的基因”，一心想在这个行业展示自己的杰出本领。年轻时，他曾在母亲管理的波尔舍汽车公司任职，后来被认为有独霸公司的野心，而遭驱逐。他转而进入大众汽车公司。他个性甚强，以勇猛严厉著称，这让很多人感到不习惯。但多项革新使他荣登公司董事长职位——他说这是他“差不多一生下来就梦寐以求”的位置。

皮希一上台，便开始了毫不留情的改革。他大量裁撤冗员，引进有活力的新人。大裁员使他被指责为一个“冷酷无情”的管理者。

商道点睛：真正成功的商人，本质上是一个持异议的叛徒，也极少满足于维持现状。保罗·盖蒂

对这种言论，皮希不屑置辩。直到他功成名就后，才就此发表意见说：“我刚来时，公司的气氛是谁都无需对公司的亏损负责。我的母亲告诉我：‘决不借钱，决不亏损。’但我母亲跟我大不相同——她用女人的方式管理。女人照顾弱者，男人喜欢强者。我过了很久才得到我想要的管理人员。”

皮希还改革了管理制度，采用了他为之得意的“民主独裁法”。大众公司的高级经理都必须参加试车，然后探讨问题并着手解决。这种活动每个月在世界各地的秘密地点举行一两次。如果大家对某些问题争执不下时，皮希就运用他独断的权力。

“民主独裁法”使各种好点子能迅速得到推广，大大提升了公司的决策能力。

在皮希领导下，“大众”由一家死气沉沉、要靠有加班加点才勉强不亏本的公司，变成一家业绩优良的公司。十年之内，“大众”收购了包括劳斯莱斯汽车公司在内的多家知名公司。至1998年，它的税后净利高达22。43亿德国马克。它的市场地位也跃居至世界第三。仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，与日本丰田公司并列。

对这一业绩，皮希认为还不够好，他说：“目前我们对铜牌感到满意。但是我们必须更上一层楼。”寥寥一语，足以让竞争对手感受到他通吃天下的气魄。

“随流性转，乃是常人”。普通人没有非坚持不可的东西，忽左忽右、变化不定，见利就上，遇危则畏缩不前。要聚合普通人干成大事业，就要一位意志坚定的领导人。大商人通常就是这种人。他有彻底成功的气魄，人们从他身上能看到获胜的希望和获利的可能，乐意追随他一起前进。只有这种人才能把普通人组织起来干出不平凡的业绩。

不干则已，干则毕其功

商人要赚钱也许并不难，一次偶然的机遇，一个狡猾的手段，就能赚到钱。但是，成功的赚钱之道是：建立一个经常能赚钱的组织。这需要从设立目标、建立制度、调度人员、调配资源等多方面着手。一流商人追求的是一份成功的事业，绝不会以一时获利为满足。他们着眼于长远，从基础入手，不干则已，干则毕其功。

美国皇冠牌瓶盖公司是一家历史悠久的国际化大公司，创始于1891年。由于未能跟紧市场变化，它一度陷入亏损的泥潭。为了改变被动局面，皇冠公司聘请管理专家约翰·柯纳利出任总经理。

柯纳利前来就任总经理的第一天，看到了让他深感震惊的一幕：几名保安人员，在门卫室里兴高采烈地玩着扑克牌，完全忘了自己的职责。柯纳利怎么也想不到，这种情况居然会出现在一家国际知名公司！当他巡视生产部门时，发现情况更糟糕，到处都弥漫着一种懒散不负责任的气氛。

但是，柯纳利没有惩罚任何人。他知道，这是公司的制度出了问题，不是靠惩罚某个人能解决的。他必须从根本入手，创造一种人人对公司负责、人人对自己负责的环境。柯纳利从不认为有天生懒惰不负责任的员工，一切都是环境促成。他认为：“亏损部门的从业人员提不起干劲，对工作失去热情，是理所当然的。”

尽管员工们的表现让柯纳利很吃惊，他却从未对他们丧失信心。在就职演说上，他给员工们打气说：“企业的目的何在?唯一目的是增加收益。公司有收益，各位最先受惠。各位为了自己，务必坚守自己的岗位，努力奋斗。”

经过一段时间的调查以及与管理人员的沟通，柯纳利实施了以下五项重建政策：

商道点睛：企业最可怕的是职工敷衍失职、怠工、士气低落，这种无形的损失是企业最大的危机。王永庆

废止分权化的事业部制，使管理与销售部门一元化。为此，公司削减了一批冗员，使人人有专责，有事做。

裁撤出现赤字的部门，使经费集中在有前途的项目上。

改进作业流程，提高资源使用效率。

调整各部门人员，让恰当的人担任胜任的职务，并防止保守者拉帮结伙对抗公司新政策。

增加对绩优部门的投资，并使设备合理化。

柯纳利的五项重建政策实施后，公司面貌焕然一新。每个人都在自己的岗位上各尽其职，再也看不到上班打扑克的现象了。六个月后，皇冠瓶盖公司即从亏损的泥潭中走出来，成为一家盈利情况很好的公司。

企业制定了很好的制度，是否就能形成良好的工作风气？未必！人是一种惰性动物，若有机会轻松一下，是不会错过的。一旦懒散的空气弥漫开来，将大大损害团队求胜的斗志。所以，老板要时时给下属施加压力，让惰性没有繁殖的条件。这样，团队就能保持时时保持新鲜的活力。

王永庆认为，要成就一番事业，“努力”去做是不够的，要“做出苦味来”，才能最大限度激发潜能。为了给管理人员施加压力，他发明了别具一格的“午餐汇报”制度。

所谓“午餐汇报”，就是利用午餐时间将相关人员聚在一起，吃完饭后汇报和讨论工作。“午餐汇报”一般由王永庆亲自主持，报告者通常是台塑下属企业的厂长、处长或事业部经理。会议议题由台塑总部的幕僚人员事先拟定，经王永庆批示后通知各有关单位。接到这些题目的人，差不多有一个月时间准备汇报内容。

商道点睛：只有当目标合理，奖罚制度健全时，你的企业才会真正步入轨道，你才能真正把握和决定企业的命运。艾琳·夏皮罗

午餐汇报制度的目的是检查各项管理制度和经营政策的执行情况。王永庆认为，再好的制度，再好的政策，如果执行不力，也没有用；反过来说，哪怕制度或政策不够好，只要认真检讨，认真执行，也能取得比较好的效果。

“午餐汇报”是考核管理人员的一种重要手段，王永庆经验丰富，精明过人，在“午餐汇报”上，除非你确实将各项工作做得很完善，否则休想蒙混过关。王永庆对消极应付或表现不佳的人员，不惜马上撤换。许多人开完会回到办公室，却被告知他们的位置以后要由别人来坐。如此一来，各部门主管人员不得不对这一制度引起高度重视。没有报告经验的人，在与会前，大概要有好几天睡不着觉。

不少管理人员抱怨“午餐汇报”制度给人造成的压力太大，没有人情味。但王永庆认为，企业要想求发展，没有压力绝对不行。从客观上来说，尽管“午餐汇报”制度确有苛刻之嫌，但它却能促使管理人员尽职尽责，努力到十分。

一个企业的赚钱能力，取决于它从决策到实施之间的差距大小。有时候，政策和计划都很好，由于种种原因，下面执行时，只做到五十分，结果就很不好。所以，老板不能只顾站在台上发号司令，要设法将自己的信念、决心以及聪明的决策贯彻到每一个人，以达到指挥千如一人的效果。