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第十五个信条 一定要克服对改变的抗拒心理（第3页）

卡尔森出任美国联合航空公司董事长后，他发现这家公司最严重的痼疾，官僚主义的层级式管理窒息了公司的全部活力，低层员工提出的任何问题和建议，很难到达高级主管部门，或者被篡改得面目全非。而上层的政策也很难顺利贯彻到每一个单位。这种情况使整个公司有如一潭死水，士气低落。

商道点睛：遵循以往的做法，是很寻常的一种行为形态。我们常会抗拒改变，除非背后有坚强的领导者在鞭策。劳伦斯·米勒

为了加强与员工的沟通，激发团队活力，卡尔森采用了“走动式管理”这种新方法。他说：你与其将自己封闭在金字塔的塔楼里发号施令，倒不如直接走到员工中间去，让他们看到你的长相，听到你说话的声音，了解你的思想；同时，他们也一定希望你能够听到他们想要说的话，知道他们的工作环境和作业情况。而这些，也正是主管人员绝对应该知道的。

为了使这种管理方式更见效力，卡尔森每到一个新地方，都要举办规模不等的鸡尾酒会，在轻松气氛中，和员工们亲切交谈，倾听他们的意见和要求，回答他们提出的各种问题。

为了适应卡尔森的工作方式，各级管理人员也不得不走动起来。否则，如果他们对卡尔森了解的问题一无所知，就有可能被当作废物一样抛弃。

在卡尔森的带动下，无论是高级主管还是中级主管，都纷纷离开办公室，到各地的现场去巡视，跟员工直接接触和交换意见，并从中找到解决问题的办法。

卡尔森每年有65％以上的时间往来于分布世界各地的分公司，行程长达30万公里，堪称世界上腿脚最勤快的企业家。他走动的效果也非常明显，公司因此进入一个高速成长期。现在，美国联合航空公司已有65000名员工，在20多个国家的100多个城市建立了业务网络。

商人想赢在一时，只需运气或智商；想赢在一生，却需要各种东西，包括野心、信念、勇气、毅力、慈善、信用等等，当然也离不开运气和智商。更重要的是，需要建立一支能打胜仗的团队。这才是幸运一生的希望所在。

否定自己才能进步

人的进步从自我否定开始。当你意识到自己的某种缺陷或不足并开始改善和提高时，进步就开始了。

公司的成长也从自我否定开始。当你发现公司的种种不足之处并寻求革新时，进步就开始了。

戴尔从大学退学后，在德克萨斯州创建了戴尔电脑公司。他选择面向最终用户“直销”的方式，大获成功，戴尔因此跻身于美国知名企业家行列。

1992年，戴尔电脑公司进入《幸福》杂志美国前500家大公司排行榜。这一年，公司销售额突破20亿美元。

随着业务的增长和人员的增多，戴尔公司却显出失控的征兆。从经济实力来说，它无疑是一家大公司，而管理却仍是小公司体制，随意性很强，凭直觉决策和指挥。公司的每一个人都将追求业务增长置于一切之上，却没有人明白这种增长究竟是怎么回事，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。总之，它日益膨胀的规模与它的管理方式发生了严重冲突。

戴尔知道公司出了问题，但并不清楚问题出在哪里。他决定进行改变，以摆脱公司遇到的困难。他决定改变以前单靠直销的经营方式，进入传统的零售渠道。由于公司完全没有零售经验，在人员与资金调配上难求合理，这使原本漏洞百出的管理变得更糟糕，公司甚至出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌，戴尔曾在一夜之间损失1。5亿美元。

戴尔终于意识到，是管理出了问题，而不是别的。改变只能从管理开始。他迅速聘请了一批经验丰富的管理人员，组建了一支高级经理队伍，并给授予完全自主权，以发挥他们的能力。

商道点睛：我们必须从自己开始，提防不要对新鲜的、令人惊异的和表面过激的事物过早地关闭自己的心灵。杰克·韦尔奇

同时，戴尔毫不犹豫地退出零售渠道，仍以直销为主攻阵地。另外，戴尔公司还改进了信息系统的基础设施，以便更灵活地对市场信息进行反馈。

经过整顿后，戴尔公司再度在市场称雄。1996年，31岁的戴尔被评选为“全球十大最具影响力的首席执行官”之一。

有时候，盲动不如不动。

改变是必需之事，却不是可以随意实施的。仅仅因为对现状不满而改变，没有明确的意图和目的，对结果更是茫然无知，这只是碰运气，并不是理智的改革。精明的商人在改变之前，一定会首先搞清问题究竟出在哪里，然后对症下药。

碧丽是美国格莱汀公司原总裁肯兹·安格尔的妻子。她上过音乐学院，是一个很有教养的女人。安格尔先生英年早逝，给她和孩子留下了格莱汀公司1／3的股权。

在此之前，碧丽一心一意在家里当家庭主妇，对公司的事从不过问。现在，身为大股东，她不得不关心公司的事情。她常听说公司很不景气，照此下去，前景堪忧。

为了解公司的真实情况，碧丽在公司生产钓鱼线的工厂当了一年普通女工。然后，她又到仓库管理部门当了一年普通员工。

在这两年的时间里，她对公司内部管理松懈、浪费严重、工人吊儿郎当的情况相当了解，对生产、销售等各个环节存在的实质性问题也心中有数。她发现，问题的根源在于，员工对工资待遇普遍存在不满。于是，碧丽向公司管理层提出为员工加薪的要求。公司总经理罗吉斯对此很不满意，质问碧丽：“你身为公司大股东，为什么带头闹加薪?”

商道点睛：职员的积极性既不是自发产生的，也不是领导者强加的，而是上层果断的行动调动起来的。莫拉莱斯

碧丽解释说：目前公司效益不好，主要是因为浪费严重；浪费的根源在于管理不善；管理不善的关键是不能打破“情面”。这个镇子只有350人，其中一半以上在公司工作，不少人工作的目的是为了养家糊口，对工作和公司好坏，从不多想。由于都是邻里乡亲，谁也不好意思严管。为了打破情面，只有一方面提高待遇以获取支持，一方面加强管理以解决弊端。

罗吉斯认为碧丽的分析很有道理，决定支持碧丽的意见。

在公司决策会上，碧丽抛出了她的改革方案：其一是通过选举在工人中产生管理组织，制订管理章程和赏罚标准；其二是将新管理办法向工人家属公布，使他们知道，要想改善待遇，只有鼓励子女好好工作，否则，子女就不能加薪，甚至还有可能扣薪，那时家长出面说情，将毫无用处。碧丽的改革措施获得管理层一致通过，员工及家长们也无不赞成。

新管理方法显示了威力，公司当年产量增长了50％。

不久后，碧丽被任命为营销副总裁。她以迷人的气质、优雅的谈吐征服了所有的人。经销商们评价她说：“她是一个有教养的、高贵的女人，虽然她有时豪放得像男人，但给人的印象却是个地道的女人，这是她成功的关键。”

后来，格莱汀成长为一家全美知名的大公司。人们普遍认为，碧丽是公司最大的功臣。

某些商人有一种奇怪的毛病：当他们事业顺利时，他们试图炫耀自己的正确；当他们事业不顺利时，他们试图为自己的错误辩解；即使失败了，他们还是归结于某种客观原因，仍不认为自己的做法有什么问题。总之，他们从不否定自己。

但是，世界在前进，知识在更新，过去的成功要素也许变成将来失败的原因。所以，没有自我否定，就意味着停滞不前，即使暂时领先，也必将落后于人。

谁不变谁糟糕