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第十五个信条 一定要克服对改变的抗拒心理（第4页）

苏格拉底说，我们不可能踏进同一条河流。因为世界以及我们自己每时每刻都在发生改变。在商场中，任何一种流行的产品以及管理模式都将被淘汰。如果商人不能根据市场环境以及市场需求因变应变，必将陷入困境。

胜家缝纫机公司是美国第一家国际公司，创办于1850年。它的创始人埃莎克·迈登·胜家是穷苦人出身，研制出世界上第一台缝纫机后，与人合作成立了胜家缝纫机公司，几年间便赚得1300万美元的巨额利润。

骤然暴富的胜家克制不住享乐之心，终日花天酒地，不务正业。于是，他被董事会逐出公司。胜家离开后，公司仍继续发展，产品不但垄断了国内市场，而且畅销世界各地，被称为“世界上最著名的机械”。

到20世纪50年代前后，日本政府大力扶持本国缝纫机的生产。至1951年，全国月平均产量高达13。5万台。缝纫机的售价也逐步下降，1950年为每台40美元，到1960年，降到每台12美元。低廉的售价为打入国际市场创造了有利条件。这些价廉物美的缝纫机像洪水一样涌进欧美市场，进入千家万户。

胜家缝纫机一向以龙头老大自居，对日本缝纫机制造业的崛起毫无警觉，也没有采取任何应变措施。当它被彻底挤出日本市场、并丢掉一半以上的美国市场时，这才突然清醒过来，决定进行反击。然而，它长期以来一直忽视对技术的革新和对市场的研究，此时突然想求改变，感到非常茫然，不知从何着手。

商道点睛：没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力。土光敏夫

当日本及其它各国的缝纫机开始走高档、新潮、美观的路线时，惟独胜家公司的产品还是一百年前的老面孔。毫无疑问，它对新一代消费者毫无吸引力。

危难关头，胜家公司聘请行伍出身的卡佳为公司总经理，希望他能领导大家走出困境。谁知此人除了在运用权力方面有一套之外，经营管理水平并无独到之处。他将二战名将巴顿将军的“畏惧式”管理照搬到胜家公司，企图让每一位员工都拿出十倍的力气来干活，谁知不但无效，反而大大挫伤了员工的积极性。这样，公司的经营情况进一步恶化。

在困境中苦苦挣扎多年后，胜家公司不得不将缝纫机业务转卖给他人，就此终结了它的光荣历史。

经营者在企业景气时，认为无须改变，而且担心改变会损害既得利益，他们只顾埋首于事务之中，不去探求改变之道。一旦发现形势不利，认为必须改变时，往往为时已晚。这正是许多成功企业遭受挫折乃至失败的主要原因。

吉列公司曾经是剃须刀片市场上的绝对“霸主”，一度占有70％刀片市场份额。竞争对手们当然不能仰望着它的成就而无动于衷，它们绞尽脑汁想从吉列公司手中夺走生意。

1961年，英国的威尔金森公司研制出不锈钢剃须刀片，上市后颇受到消费者欢迎。第二年，这款新产品在美国市场上卖出了700万把。不过，这个数量不到吉列公司一天的产量，因而未引起吉列公司的重视。其它刀片制造商看到了不锈钢刀片的市场前景，纷纷开发不锈钢刀片。吉列公司仍未对此引起重视。这些“小弟弟”即使全捆在一起，也不及它这个巨人的大腿粗，何足道哉？

商道点睛：当企业赚钱的时候，常常容易忽视内部存在的问题。伊桥俊彦

吉列公司总裁布恩·格罗斯甚至公开宣布：“我们不打算采取应急措施。”

吉列公司对新生事物如此冷漠，很快就为此付出了惨重代价。在不锈钢刀片冲击下，吉列公司的市场份额从原来的70％下降到55％。尽管它此时已顺应潮流开发出不锈钢刀片，但一步落后步步迟，想追赶是很不容易的。所以，到1965年，它的市场份额又进一步下降到45％。从这以后，吉列公司独霸刀片市场的局面被打破了。

哲学上说，世界是绝对运动的，同时也是相对静止的。做生意也是这样，改变是绝对的，暂时稳定也是需要的。商人当然没有必要天天求变，但他需要天天关注市场的变化，并研究改变之策，以便在必要时能拿出适应市场的办法。这样，他就不用担心被市场抛弃。

跟制度有关的事不宜掉以轻心

制度问题，没有小事。财源如水，制度就是堤坝。制度是否完善，决定了这个企业能否健康成长。在大商人眼里，不涉及制度的问题，一百万也是小事；涉及到制度问题，一分钱也是大事。他们担心的是：千里之堤，溃于蚁穴。

IBM公司的理念是：尊重每一个人。这是创始人沃森定下的原则。他的儿子小沃森“即位”后，也是这一原则的捍卫者。

商道点睛：要实行良好的控制，有一条明显的首要原则，就是要使每个人都对自己的行为负责。罗杰·福尔克

为了监督这一原则的执行情况，小沃森采用敞门办公的方式，允许任何人直接找他反映问题。

有一次，一位下属工厂的工人找小沃森申诉说：“主管不公平！我干的活比那个车间任何人都多，拿的工钱却最少！”

小沃森感到难以置信。难道在IBM公司会发生这种不尊重员工利益的事情吗？他给该厂经理打电话询问情况，经理解释道：“他是一个非常不愿合作的员工。他不是IBM俱乐部的成员，他不参加我们的厂外活动，他来上班时经常穿得邋邋遢遢。”

这不是小沃森所问的问题，也不是他想听的答案。他想搞清这位工人是否真的受到了不公平待遇。于是，他又打电话问这位工人的直接上司。

此人回答说：“他在给公司丢脸。他家前面的院子里放着几辆破汽车。他不照管他的子女。”

这也不是小沃森想要的答案。于是，小沃森亲自去那家工厂调查，发现那位工人没有说谎，他在自己的车间里的确干得最多拿得最少。毫无疑问，这是制度出了问题。否则，这位工人的上司就找不到给他少付薪水的理由。在别的地方是否也存在这种情况？为了搞清这个问题，小沃森带领他的高级经理走遍了所有IBM的分厂，最后制定了更完善的工资同效率挂钩的政策。此后，再也没有人抱怨自己干得最多拿得最少了。

俗话说，“一寸不补，撕烂五尺”。大凡制度上存在的漏洞，一日不解决，便一日存在隐患。有漏洞的制度就像一个不安全的“豆腐渣”工程一样，它没有发生事故，那是你的运气；只要隐患没有改善，它迟早会发生严重的问题，直到不可收拾。

商道点睛：一个设计优良的控制机制会使下属少犯错误，并在重大错误来临之际使管理者迅速警觉。道格拉斯·麦格雷斯

巴林银行是世界上第一家商业银行，它曾长期在伦敦金融业中占据领导地位，甚至被公认为欧洲六大势力之一，与英国、法国、奥地利、普鲁士、俄罗斯并列。由于伊丽莎白女王也是巴林银行的主顾，它还享有“女皇的银行”这一美誉。

谁能想到，这家声名赫赫、财雄势大的银行，居然会毁在一个叫尼克·利森的无名小辈手中。

尼克·利森出身于一个普通工人家庭，中学毕业后即在银行打工。1989年，他进入巴林银行，被派到印尼分部工作。由于他具有快速应变和解决问题的能力，业绩甚佳，受到总部的赏识。1992年，他被任命为新加坡分行的经理。

利森主要负责期货交易。按总行规定，他只能购买大阪的日经期货合约，只要有利可图就在新加坡抛出。几年来，他凭着敏锐的眼光和良好的判断力，给巴林银行带来了可观收入。据统计，在1993年，新加坡期货部赚取的利润占银行总利润的20％。作为大功臣，利森的年薪涨到32万美元，还获得400多万美元的奖金。而且，他被总行视为期权与期货结算方面的专家，受到高度信任。他在制度方面所受的约束也越来越小。

利森并不想辜负总行的信任，他的确想多为公司赚钱。问题是，接连的成功使他对自己的判断力极度自信。1995年1月，他擅自违反总部只允许他购买大阪日经期货合约的规定，开始同时购进大阪和东京两个市场上的日经期货。利森预计东京日经股票平均指数会上升15％到20％，那么，他就可以为巴林银行赚一笔大钱。

谁知“人算不如天算”，受神户地震影响，东京股市一蹶不振，狂跌1000多点。假如利森及时收手，损失并不严重；假如巴林银行的制度具有约束力的话，悲剧就不会发生了。由于利森不愿毁掉自己不败的名声，他决定孤注一掷，以人为造市的手法来操纵价格。

商道点睛：你如果能在起步之初即纠正他人的过错，事态可以立即改正扭转，总比到了最后共尝苦果要好得多。山姆·托伊