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第十八章 防患于未然才能做得好（第4页）

√可能因人事的变动和对方的变化，造成呆账、瞎账、乱账、死账，欠出去的钱很难收回来。

（4）开支过大

销售总量减费用就是投资回收额，也即利润。也就是说，如果费用低，利润就高；如果费用高，利润则低。

著名的风险资本家弗雷德·阿德勒说：“我的一个‘定律’是：成功的可能性与经理办公室的大小成反比。”资金管理盲目，成本高，销路缩小，利润不可能提高。一位老板在回

忆一次创业失败时也说：“我如果再次办餐厅，应驾驶的是一辆小型货车，而不是奔驰。”

减少餐厅经营不必要的开支和浪费的有效措施有：

√制度化作业。为避免大把大把的钞票在不知不觉中消失，餐厅的经营者应尽量使一些繁琐小事也制度化。比如，明确规定长途电话和普通电话的时间和每位发言人的发言时间；

严格控制办公用品的申领；清楚规定每个物品放置的地方等，尽量做到物尽其用和节省时间。

√聘用能身兼数职的员工，以节省工资费用。

√经常砰估、考核员工的工作效率。人往往有惰性，时常要人提醒、催促才会进步，只有不断地评估、考核员工效率，才能激发潜能，提高工作效率，降低成本。

√裁减或调换能力差的员工。

√发动员工提出改进作业、革新产品的合理化建议，并对优秀方案给予奖励。

√对于邮递的成本，要反复思考，哪些必要，哪些不必

要，哪些须快件发寄，哪些平信即可。

√尽量减少操作失误。

√养成随手关灯、关水的习惯，可节省20％的电费水费。

√在不影响质量和餐厅效益的前提下，尽量减少加班次数，可省下许多加班费和电费。

明智处理管理者之间的冲突

个性是每个人所具有的，它受个人的出身、所受教育、认知水平等许多主客观条件的限制。因为个性不同，知识水平不同，个人认知能力的不同，所以，每个人对同一问题都会产生不同的认识和看法。人与人之间对问题的不同认识和看法，有时很难达成一致认识，因而彼此之间就很容易产生争执、矛盾。人与人之间有这样那样的不同和差异，所以有人聚集的地方，就必然有矛盾产生。再加上餐厅的内部组织是各式各样，由各种不同个性的人员组成的，所以，管理者之间的矛盾也是不可避免的。但是，对于餐厅的持续发展来说，餐厅内部的人际冲突并不一定都是不好的或者是有破坏性的。餐厅管理者之间的分歧、竞争、抗衡以及其他形式的冲突对餐厅的持续发展有时会具有积极的意义，其作用不是破坏而是建设。

有家餐厅曾分别聘请了一位厨师长和一位前厅经理。两位餐厅的主要管理人员各有特点：厨师长年纪较大，人比较内向安静，显得成熟稳重，具有较全面的和较高的烹饪技术，同时具有较强的厨务管理能力，前厅经理较为年轻，人外向好动，显得机灵活泼，朝气蓬勃，看起来活跃好动具有进取心。两个角色一老一少，一静一动，餐厅的经营正处于起步之际，这样的搭配确实很绝妙。

但这一老一少，彼此却不那么“感冒”——两者之间都对对方并不那么满意。前厅经理是个20多岁的年轻人，从业资历浅，具有一股初生牛犊的冲劲，多话、直率。厨师长是

40多岁的人，十七八岁进入饮食行业，具有较长的从事饮食业工作的资历，积累了丰富的从业经验，考虑问题比较全面周到、略显保守。

终于有一天，餐厅两位高层管理者之间的矛盾激化了。因为这一天中午，餐厅的顾客忽然比往日增加了近一倍，一时间，楼面部与厨房部都有点手忙脚乱。顾客中有不少是赶时间

的，所以刚一点完菜跟着便催快点上菜。顾客一催，服务员就赶紧跑往厨房，厨房的员工一看服务员上来了，双眼一瞪：“催命呀，没见我们正在忙吗?还不快把这碟菜送出去!”

有位服务员是新手，让厨房员工大声一喝，心慌意乱地连菜的桌号都没有听清楚，就捧着菜出厨房，将菜送到另外一桌不相干的顾客桌上。而另一桌顾客——这个菜的真正主人，此时正在责问前厅经理，为何还有一个菜迟迟不上来?前厅经理满脸堆笑地说：“我马上帮你们到厨房查看。”前厅经理到厨房一看，菜早就送出餐厅了。前厅经理再回到餐厅仔细询问，

证实了菜确实没有出现在点菜顾客的餐桌上。前厅经理只好马上返回厨房，让厨房赶紧将顾客催要的菜立即重新给做出来。看着前厅经理一脸紧张的样子，厨师长冷笑一声：“还说什么创新拓展哩，瞧瞧，连个前厅服务工作都管理不好!真是嘴上无毛，办事不牢。”因为不知问题出在哪个环节上，前厅经理不敢回嘴，憋着一肚子气离开了厨房。

前厅经理回到餐厅，楼面部长便上前问他：“有一款没人认的菜式该如何处理?”前厅经理一看，这不就是那一桌顾客点的菜吗?忙了半天，竟又出现。楼面部长告诉他：“那位新

来的服务员将菜送错了桌，一时不知所措，于是悄悄地私自将菜放在一边，后来想想不妥，便将实情告诉了我。”前厅经理见事已至此，现在餐厅正处于经营服务高峰期间，就暂时先不予追究这件事。

等忙过这阵子，那位出错的服务员不值班时，前厅经理留下她了解事情的经过，服务员便告诉了前厅经理实情。在问清了事情的经过后，觉得自己的服务员虽然对菜的出错负有不可推卸的责任，但厨房员工的恶劣态度也在事件中起了不好的作用，对事情的发生也负有责任。而厨师长却认为前厅经理是在推卸责任，是一种缺乏工作能力的表现。两人之间的摩擦显然不小。

于是，餐厅老板便分别找俩人谈话。老板对前厅经理说：“厨师长从业资历长，技术水平高，有较丰富的经验，在他面前，作为年轻一辈的前厅经理应该表现得谦虚些，多学习他的长处。”老板还对前厅经理说：“他有点看不起你是事实，不过他这个人看重的是实际，你年轻有冲劲，只要努力将自己的份内工作管好、做好，用事实面答厨师长，他必然对你另眼相看的。”又回过头来对厨师长说：“前厅经理年轻气盛，有时做事说话可能较为冲动，饮食业各方面的知识与经验都不如你，但你是老前辈，你应该好好地点拨他、扶持他，多向他传

授些管理经验。”这样，分头做完两人的工作后，老板在情理上帮助他们比较全面地分析了这一矛盾之所在。

后来，老板又将俩人叫到一起，对他们说，餐厅的持续发展就操控在他们俩人手上，希望俩人都不要将眼睛盯在别人的身上，自己的工作做好了，比说什么都有力。厨师长与前厅经理都是本质不错兼具有良好的职业道德，顾大局，识大体的人，老板的话让他们觉得，无谓的争执无助于工作的提高，只有将自己的工作做好了，才能让对方心服口服。俩人你追我赶地展开了良性竞争，结果这两位主要管理者之间的矛盾演变成促进餐厅持续发展的动力，正是这一动力的积极作用，才使餐厅一步步地向着经营的巅峰冲刺。