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第十二个信条 有所舍弃才能决策（第4页）

日本企业不但善于收集信息，处理信息的能力也特别强。

1973年3月，扎伊尔发生武装叛乱，叛军向赞比亚铜矿转移。日本三菱公司根据这一信息分析，赞比亚铜矿的交通运输将受到影响，进而会直接影响世界铜市场的供量和价格。于是，三菱公司抢先大批购铜。时隔不久，铜价果然暴涨，转手之间，三菱公司就赚了一大笔钱。

1983年，日本丸红商社从气象部门得知，关东地区的“梅雨”季节将比往年延长10天左右，估计夏季气温可能比常年偏低，因此做出推断：人们对清凉饮料的需求量将会减少，制罐用的马口铁的需求也会相应减少。于是公司立即通知下属的饮料厂和马口铁制造厂减少产量。结果当年夏季清凉饮料的销售果然不如往年景气，由于丸红商社决策正确，减少了库存积压和资金占用，避免了不必要的损失。

商人的决策能力，不仅依赖其本人的信息处理能力，还要充分利用下属的信息处理能力。大主意要靠自己拿，但下属可以为拿主意提供依据。个人对问题的认识毕竟有局限性，可能漏掉许多重要的东西，利用残缺的信息做决策，风险无疑大得多。把大家的智慧利用起来，能做出更聪明的决策。

商道点睛：让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的。玛丽·凯

杰克·韦尔奇成为美国通用电气公司首席执行官后，实施了“无界线行为”和“群策群力”的决策模式。“无界线行为”的意思是，打破公司内部的层级界限以及公司的内外界限，使各种好主意迅速变成公司的政策推广到公司的每一个角落。

杰克·韦尔奇坚信，不论何时何地，都有一个拥有好想法的人存在，而当务之急是设法将他找出来，学习之，并以最快的速度付诸行动。“无界线行为”的目的就是“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍发现“好想法”的“高墙”。“群策群力”的基本含义是：举行企业内部各阶层职员参加的讨论会，让每一个与会者开动脑筋想办法，取消各自岗位多余的环节和程序，共同解决出现的问题。

“群策群力”的实施程序是：从公司的各个阶层选取40—100人，举行非正式会议。主持人设定议题后先行离去，与会者则分组讨论，针对问题设想解决办法。主持人回来后，听取他们的解决方案。主持人的态度只有三种：立即接受、立即驳回、要求提供更多的信息资料。如果是后者，主持人会再下令组织一个小组，限时拿出新的方案。一旦方案被“立即接受”，等于形成了决定，将立即责成相关部门遵照执行。

这种决策方式的好处是：将各个层级与部门的人员聚集在一个房间里，共同探讨一个问题，使各种观念碰撞，冒出灵感的火花，形成“好想法”。由于是各层级人员共同探讨的结果，一旦做出决定，很容易形成共识，利于执行

“群策群力”的效果如何呢？通用电气公司一位中层经理在谈到这种方式时，肯定地说：“以前我们极力提高工人和机器的效率，而现在我们却受制于整体资产管理的效益。其结果是，1991年我们节省时间50％，生产库存减少400万美元，库存周转次数从以前的一年2。6次变为现在的一年7次。”

商道点睛：在拟订政策时，最好参考那些实际执行者的意见。一方面，这样拟出来的政策可行性较高；另一方面，这些执行者因为对政策的决定有参与感，执行时必定更加卖力。阿拉斯塔·皮京顿

“群策群力”决策模式不仅提高了决策的效率与效果，更重要的是，他打破了官僚主义的屏障，使传统的管理与被管理、指挥与服从的形式变成了大家为一个共同的目的履行各自的职能。同时，它还颇具趣味性，使工作变得像一种娱乐。

比如，在一次讨论会上，有一个小组的任务是解决车间环境的问题。这个车间一到夏天就闷热难熬。为了说服领导者同意在车间安装冷气设备，讨论小组将他带到酷热的停车场晒太阳，而他们自己却呆在会议室里慢悠悠地进行讨论。其结果，这条建议被优先通过。

飞机发动机制造厂的后勤部主任阿门德回忆起当年那次会议时说：“在答复小组讨论的问题时，不到半小时，我已大汗淋漓。我的手下在布置会场时有意让我背对上级。他们一共提出108条建议，答复每个建议只有一分钟时间，我无法和上级交换眼神。”最后，阿门德接受了其中100条建议。这些建议在1991年为该厂后勤部门节约了20万美元。

“群策群力”的决策模式自1989年首次实行以来，迅速扩散到通用电气公司的各个部门。它成为通用电器公司领先于市场的一项独门利器。这种方式把公司每一个人的潜力都调动起来了，因此公司的成长速度是惊人的。20年内，它就从一家不景气的公司变成世界上最大的工业公司。

在经济全球化时代，对信息处理能力的要求越来越高。而现代劳动分工越来越细，每个部门每个人都在埋头做自己的事，信息处理能力受到很大局限。这就要求打破人为藩篱，将每个人的好想法整合起来，如此才能绘制出企业发展的“全景图”，并随时做出聪明的决策。

从坏事中选择较好的结果

当坏事已成，损失将不可避免地发生时，最难下决断。每一个大商人都遭遇过挫折和失败，他们的明智之处在于，总是能从坏事中选择最好的结果，做出损害最小的决策。这是他们能领先于平庸商人的一个重要原因。

卡尔罗·德贝内德蒂是意大利企业家。在他领导奥利维蒂公司时，微型电脑刚刚流行。为了赶上这一新潮流，他成立了一个研究实验室，投入大量人力财力，加紧研制家庭和办公型微型电脑。当研制快要成功时，美国IBM公司兼容式微型机抢先一步上市了，并迅速在世界范围内畅销。

在高科技领域，失去先机便意味着失去市场。这对德贝内德蒂无疑是一个致命的打击。

继续推出公司的新电脑已失去意义，要放弃即将完成的成果却是痛苦的。因为这意味着此前付出的巨大研制费都付之东流。要说服那些为此耗尽心血的研究人员也非常困难。

德贝内德蒂左右为难，但最后还是下了决断：放弃即将完成的研究。同时重新组织力量，在IBM电脑的基础上，研制一种性能相似价格却便宜得多的兼容机，并获得成功。

当这款新产品研制成功并推向市场后，大受消费者欢迎。奥利维蒂公司也由此成为一家国际化的知名企业，德贝内德蒂本人还多次被美国的《时代》杂志等刊物评为封面人物。

因为决策失误而陷入困局，无疑是让人痛心的。在这种情况下，真正的大商人往往能当机立断，舍弃眼前利益，跳出困局，以图长远。

商道点睛：错误的抉择总比彷徨迟疑不定要好得多。一旦发现决策有所偏差，我们可以立即予以纠正改进。然而，一个企业组织沉陷在举棋不定、固守陈规的境地之中，势必会造成多方面无法估计的损失和浪费。慕尔杜恩

松下电器公司生产出炮弹型电池灯后，将代理总经销权交给山本商店，并签署了一个为期3年的合约。合约规定，山本商店每月销售不少于10000只炮弹型电池灯，并支付32000日元权利金给松下电器公司；同时规定，松下公司不得销售类似产品，否则需付10000日元违约金给山本商店。

后来，炮弹型电池灯的销售情况很好，且应用范围比较广，可以断定是一种具有长久实用价值的商品。松下幸之助认为，既然是长久性产品，就必须作长远打算，产品要改良，售价要降低。这是他的一贯策略，即“自来水经营哲学”。

山本出于自身利益出发，竭力反对改良产品和降低售价的策略。因为改良产品可能冲击现有产品的销售，降低售价会减少利润。

很显然，双方的利益发生了冲突。

后来，松下公司研究出方型电池车灯。松下跟山本协商，打算由松下公司自行销售这款新产品，以检验一下改变灯型、降低售价这一策略的可行性。山本告诉他，除非他愿意付一万日元违约金，否则此事免谈。

当时一万日元相当于现在的10亿日元左右，可以说是一笔巨款。但是，为了长远的发展，松下幸之助咬紧牙关，向山本支付了一万日元，赎回了总代理权。

一些苹果坏了，应该将坏苹果扔掉，留下好苹果，以免苹果继续坏下去。这是个很简单的道理。在进行商业决策时，也可依照这个简单道理：承认已经发生的损失，又免于让事情继续恶化。

因为一些苹果坏了就扔掉整筐苹果，或者让好坏苹果混杂在一起，任由它们继续变坏，显然是愚蠢的做法。可是很多商人却正是这样做的：遇到问题就全面退缩，或者听之任之。这显然只能从坏事中得到最坏的结果。