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第十四个信条 要允许他人以自身利益为重（第2页）

比如，一条毛巾用十年，肥皂用到只剩一小块还舍不得扔掉，坐飞机经济舱不坐头等舱……他在企业管理中，也特别强调节俭，反对铺张浪费。他的理念是：“追根究底，点点滴滴求其合理化”，目的是消灭任何一点不合理成本。

有一段时间，王永庆在电梯里多次遇见同一位年轻人。他不禁感到奇怪：“这后生仔为何经常跑上跑下呢？”一问，竟让他发现了一桩不合理的事情：原来，台塑与某企业合作经营了一家公司，这有公司的付款业务由台塑财务部统一办理，但票据签章由对方指派的会计处长办理，双方在不同楼层办公，所以，这位负责杂务的年轻人需要两边跑，一天跑十几趟。

王永庆认为这种做法不合理，马上对那位会计处长说，台塑已运用电脑处理采购付款业务，总共要经过四道关卡，确认无误之后才决定付款，其管制功能比盖章还有效，何必为了支票盖章，让经办人员跑来跑去浪费时间呢？在他的干预下，以后这两项业务都由台塑财务部统一经办，这就节省了人力。

王永庆的眼光与许多企业家不同，在别人眼里的小事，在他眼里却是大事。他认为，一时的钱财损失，数额再大也有限；制度有漏洞，再小的问题也影响长远。所以要点滴以求合理化。他说：“我们对于所有可能涉及成本的项目，都会一一用心追根究底，直到最为节省才肯罢休。”

例如，在招待客人方面，王永庆要求吃得开心，又最为节省。他极少在外面宴客，一般在台塑自办的餐厅招待客人。餐厅厨师与服务员的素质绝不低于大饭店。王永庆宴客时，专业厨师必须准备二十道丰盛的佳肴应席，对菜式的要求，王永庆的标准是：精致可口。宴客通常采用自助餐形式，吃多吃少随意，却不允许浪费。

商道点睛：有效率地花钱几乎和赚钱一样困难。比尔·盖茨

有百万富翁头脑的人，永远最关心成本和利润。保罗·盖蒂

台塑集团的员工食堂也采用自助餐形式，同样要求吃得好又不浪费。为此，王永庆专门请几位营养家，花了两年时间，为台塑集团编制了一份详尽的“全年度统一菜单”。这份菜单对于营养搭配、成本控制与采购方式等都予以周全设计，然后分发到各单位食堂，使其从采购、验收到每一道菜的制作方法都有章可循，既节省了成本，而且没有任何两天的菜谱是相同的，以保证让员工吃得高兴。

在降低建厂成本方面，台塑的核算已深入到每个细节，编的建筑规范手册就有几大本。一般来说，在建厂成本上，假如美国人来做需要140元，日本人要100元，而台塑只用67元就够了。

由于王永庆“点点滴滴求其合理化”，所以，台塑是世界上成本控制最好的公司之一。

对自己节俭，既是聚财之方，在他人看来，也是美德；对他人过于精明，处处抠门，将让别人避而远之，无异自断财路。所以，大商人在做生意时，钱不赚尽，让别人几分有利。这样，别人都乐意与之合作，于是财源广进。

王永庆在个人生活方面很俭朴，在内部管理方面很节省，但他在跟客户做生意时，却绝不斤斤计较，一定要保证对方的合理利润。例如，台塑公司下游有许多二次、三次加工企业，它们都从台塑进购原料或半成品。这些企业只能被动接受台塑的订价。但王永庆从不利用“龙头老大”的地位多分一杯羹。相反，他宁可自己少赚点，也要保障下游企业的利益。

有一次，台塑高雄分厂发生火灾，造成重大经济损失，一度被迫停工。当时，国际市场上的塑胶原料供应本来就很紧张，现在供需缺口进一步加大，一些下游企业都担心台塑会因此提价。

商道点睛：为自己着想也不忘他人的利益……世界之大，人人都有足够的生存空间，他人之得不必视为自己之失。史蒂芬·柯维

有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。李嘉诚

现在不景气，你给予对方一点利益，待情况好转后，对方一定会把这种好处还回来。金宇中

王永庆却没有考虑这一时之利。他马上向下游企业做出承诺：原料价格不变。同时，下令高雄厂尽快修复厂房，五日内部分开工，一月内全部开工，以解决原料紧张问题。

1988年，由于世界石油危机和关贸壁垒的盛行，使国际经济环境恶化，全球塑胶原料价格普遍上扬。按市场常规，台塑此时提价可谓名正言顺。但王永庆考虑到下游企业的承受能力，决定维持原价，自行消化涨价成本。

由于石油原料价格涨幅较大，台塑靠增产节约不可能消化全部涨价成本。于是，王永庆决定降低台塑的目标利润以维持原料价格。经过董事会讨论决定，当年营业收入计划减少13亿元台币，利润计划减少6000多万元台币。这等于是从自己口袋里拿钱补贴给客户。

1994年，石化原料因世界经济的全面复苏而价格上扬，石化企业因此大获其利。面对这意外的横财，王永庆坚持涨价利润应与客户分享，使得台塑的下游企业较同业其他厂商获得了更多的利润。王永庆这样做，等于是将赚到手的钱分配给别人。

王永庆为何如此慷慨呢？他基于这种理念：“如果赚一块钱就有利润，为什么要赚两块钱呢?何不把这一块钱留给客户，让他去扩大设备，如此一来，客户的原料需求量将会更大，订单不就更多了?”

商人对自己节俭，追求成本的合理化，是培根固本之法，有利于企业自身成长；对他人慷慨，帮助客户做大，追求与客户共同成长，是长治久安之道。商人内部根基稳固，外部关系畅通，何愁不能做大？

付出要大于别人对你的期望值

无论对员工还是对客户，如果你的付出小于他的期望值，他会大失所望，失去继续合作的兴趣；如果你的付出等于他的期望值，他的印象并不深刻；如果你的付出大于他的期望值，他就会死心塌地跟你合作。

王永庆初创台塑公司时，由于市场需求有限，产品销路不畅。为了消化积压过多的塑胶粉，王永庆决定兴建以塑胶粉为原料的塑胶管厂和以塑胶管为材料的二次加工厂。但是，台塑却没有搞二次加工的技术，只能向外寻求合作。

有一次，王永庆去香港出差时，偶遇一个美国玩具生产商。此人名叫卡林，在日本办了一家塑胶玩具厂。王永庆邀请卡林去台湾设厂。卡林起初有些犹豫，因为他对台湾的投资环境不熟悉，而他在日本的生意做得比较顺手，没有必要冒此风险。

王永庆提了一个让卡林大吃一惊的条件：“办厂的费用我出，赚的钱归你。”

卡林不禁瞪大了眼睛，怀疑他是不是在开玩笑。别人投资我赚钱，天底下哪有这等好事？

王永庆解释说：“我是生产塑胶粉的，正在寻找销路。我决定自己开设加工厂。如果能搞成的话，塑胶粉的销路问题也就解决了。所以我希望跟你合作，你赚了钱就等于我也赚了钱。”

卡林明白了王永庆的诚意，当即同意合作。不久后，卡林塑胶公司成立，仅此一家，即能消耗台塑总产量的20％，台塑的产品积压问题大为缓解，真可谓双赢互惠。

商道点睛：世界上每一个人都精明，要令人家信服并喜欢和你交往，那才最重要。李嘉诚

跟客户按正常分寸做生意，有利则合，无利则分，忠诚是谈不上的。给客户一点额处的好处，他们得到一个意外惊喜的同时，也会增强对你的好感。如果真心为客户着想，追求共同成长，就可跟客户建立起一种特殊的持久关系。

台塑的经营管理水平世界一流，让它的客户既敬佩又羡慕。有一次，一位客户建议台塑传授自己的管理精华，帮助客户提高经营管理水平。王永庆认为，客户的成长对台塑的发展有利，因此，他做出了开办“企管研讨会”的决定。

1984年12月，王永庆亲自召集台塑企业总管理处的主管们，展开“企管研讨会”的规划工作，其中包括授课教师的选择、教材的编写、课程安排、学员甄选与编班、预算与统筹工作等。他还要求研讨会的教材内容以实务性为主，管理理论为辅。教材经过三个月的反复讨论与修订，最后由王永庆逐字逐句过目，才算过关。

经过长时间的精心准备，研讨班于1985年在台塑总部正式开班授课。讲师都是具有十年以上实践经验的台塑高级主管，学员是来自台湾各地的中小企业董事长、总经理、高级主管，从5月初到9月底，每周六、日授课两天。研讨会的重点是讲授企业实务管理，包括资产管理、经营管理、生产管理与财务管理。